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Telekom Ag

In: Business and Management

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Deutsche Telekom AG
Fallstudie für das strategische Management

Maxi Dietterle (175735) Anne Breining (175714) Melanie Schmid (175834) Sandra da Costa Soares (175718)

18. Januar 2012

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ............................................................................... II 1. 2. Einleitung ................................................................................................................... 1 Das Unternehmen Deutsche Telekom AG................................................................. 1
2.1. 2.2. Geschichte und Gründung ............................................................................................ 1 Zahlen und Fakten......................................................................................................... 2

3.

Organisation .............................................................................................................. 3
3.1. 3.2. 3.3. Mission und Vision ........................................................................................................ 3 Unternehmenswerte ..................................................................................................... 4 Erfolgsfaktor Mensch .................................................................................................... 5

4. 5.

Strategie der Telekom ............................................................................................... 6 Analysen .................................................................................................................... 9
5.1. 5.2. 5.3. Swot-Analyse ................................................................................................................. 9 Portfolioanalyse .......................................................................................................... 16 Porter’s five forces ...................................................................................................... 20

6.

Strategiebewertung und Fazit ................................................................................. 25

Quellenverzeichnis.......................................................................................................... 27

I

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildung 1: SWOT-Matrix Abbildung 2: Portfolio-Planung mit der BCG-Matrix Abbildung 3: Portfolio-Analyse mit eigener Darstellung über die Telekom Abbildung 4: 5-Forces-Modell

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II

Einleitung

1. EINLEITUNG
Die Telekommunikationsbranche ist in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken. Hierzu gehören Unternehmen, die Telekommunikationsnetzwerke betreiben oder Telekommunikationsdienstleistungen anbieten. Aber auch Hersteller von

Telekommunikationsgeräten werden zu dieser Branche gezählt (vgl. Statista, Januar 2012). Die Deutsche Telekom AG ist hierbei eines der führenden Unternehmen weltweit. In der folgenden Arbeit wird das Unternehmen „Deutsche Telekom AG“ vorgestellt. Speziell wird hierbei auf die Strategie sowie auf die Marktpositionierung eingegangen.

2. DAS UNTERNEHMEN DEUTSCHE TELEKOM AG
2.1. GESCHICHTE UND GRÜNDUNG Die Geschichte der Deutschen Telekom AG schließt an der Geschichte der 1947 als Deutsches Amt gegründeten Deutschen Bundespost an (vgl. Lohra-DSL, Januar 2012). Konkret begann sie am 1. Juni 1989 mit dem Inkrafttreten der Postreform I. Dies führte zur Aufspaltung der damals bestehenden Deutschen Bundespost in den Postdienst, die Postbank und die Deutsche Bundespost Telekom. Dies bewirkte, dass die Monopolrechte bei Telekommunikations-Endgeräten und im Mobilfunkbereich stark eingeschränkt wurden. Die Postreform I bewirkte außerdem einen hohen Umsatzanstieg und schuf die Voraussetzung für die Deutsche Bundespost Telekom sich international orientieren zu können. Nach fünf Jahren zeigte sich der erste Erfolg dieser Reform: eine positive Bilanz. Dennoch wurde die Entscheidungsfreiheit des staatlichen Unternehmens als zu gering betrachtet. Damit war eine erneute Reform erforderlich. Als Resultat trat die Postreform II am 1. Januar 1995 in Kraft und aus dem Unternehmen Deutsche Bundespost Telekom wurde die Deutsche Telekom AG mit dem deutschen Bund als alleinigem Aktionär. Dies ebnete gleichzeitig den Weg für den Börsengang im Jahr 1996 (vgl. Dr. Heribert R. Brenning, Januar 2012).

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Das Unternehmen Deutsche Telekom AG

Das Jahr 1996 hatte als weitere relevante Änderung den Fall des Netzmonopols. Hierzu führt die Telekom aus: Im selben Jahr (1996, Anmerkung der Autoren) tritt mit der "Postreform III" das Telekommunikationsgesetz (TKG) als Grundlage für Rechtsverordnungen in Kraft. Damit fällt das Netzmonopol der Deutschen Telekom. Ende 1997 wird das Bundespostministerium aufgelöst und die Bundesnetzagentur (BNetzA) nimmt als Regulierungsbehörde für Telekommunikation mit Beginn des Jahres 1998 ihre Arbeit auf (vgl. Deutsche Telekom AG, Vom Monopol zum Wettbewerb, Januar 2012). Bis ins Jahr 2011 erfolgten keine relevanten Reformen. Jedoch ist zu erwähnen, dass die Deutsche Telekom AG in dieser Zeit eine Vielzahl an Zukäufen, Verkäufen und Strukturänderungen mit der Maßgabe der Expansion und Wirtschaftlichkeit vorgenommen hat. 2.2. ZAHLEN UND FAKTEN Die Deutsche Telekom AG hat Ihren Hauptsitz in Bonn. Sie beschäftigte 2011 weltweit mehr als 238.000 Mitarbeiter. Der Vorstand besteht aus acht Mitgliedern, dessen Vorstandsvorsitzender René Obermann ist. Der Aufsichtsrat besteht aus 20 Mitgliedern. Davon vertreten zehn Mitglieder die Arbeitnehmer und die weiteren zehn Mitglieder vertreten Anteilseigner. Die Deutsche Telekom AG ist in über 50 Ländern vertreten und generierte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatz von rund 62,4 Milliarden Euro. Das bereinigte EBITDA lag 2010 bei 19,5 Mrd. € und der Free-Cash-Flow betrug 6,5 Mrd. €. Die Aktionärsstruktur besteht aus 68,01% Streubesitz, 14,96% Bundesbesitz und 17,02% als Besitz der Kreditanstalt für Wiederaufbau (vgl. Deutsche Telekom AG, Zahlen und Fakten, Januar 2012). Die Aktie wird an allen deutschen Börsen, an der Börse Tokio und in den USA gehandelt. In den USA wird sie speziell an der „U.S.-amerikanischen Handelsplattform OTCQX in Form von American Depositary Receippts gehandelt“ (Deutsche Telekom AG, Analystenberichte, Januar 2012). Die Deutsche Telekom AG betrachtet sich selbst zusammenfassend wie folgt:

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Organisation

„Die Deutsche Telekom gehört mit rund 129 Millionen Mobilfunk-Kunden, 36 Millionen Festnetz- und mehr als 16 Millionen Breitbandanschlüssen zu den führenden integrierten Telekommunikationsunternehmen weltweit. Wir bieten Produkte und Dienstleistungen aus den Bereichen Festnetz/Breitband, Mobilfunk, Internet und Internet-TV für Privatkunden sowie Lösungen der Informations- und Kommunikationstechnik für Groß- und Geschäftskunden“ (Deutsche Telekom AG, Partner in der Gigabit-Gesellschaft, Januar 2012).

3. ORGANISATION
3.1. MISSION UND VISION „Die Mission eines Unternehmens beschreibt den Unternehmenszweck, das Kerngeschäft: Wozu ist ein Unternehmen auf dem Markt, was sind die Produkte oder Dienstleistungen” (vgl. Walter Bungard, Oliver Kohnke (2002),

Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen, Konzepte, Ideen und Praxisbeispiele auf Gruppen- und Organisationsebene, S.85). Die Mission der Deutschen Telekom AG ist demnach weltweit eines der führenden Dienstleistungs-Unternehmen der Telekommunikationsund Informations-

technologie-Branche zu sein. Das Unternehmen will hierbei das Leben ihrer fast 200 Millionen Kunden vom Handy bis zum Fernseher vernetzen (vgl. Deutsche Telekom AG, Mission und Vision I, Dezember 2011). Die Unternehmensvision beschreibt dagegen die generelle unternehmerische Leitidee und formuliert die angestrebte Zukunft des Unternehmens (vgl. Vahs, Schäfer-Kunz (2007), Einführung in die Betriebswirtschaft, S. 235). Die Telekom AG versucht hierbei schrittweise ihre Vision, weltweiter Marktführer für vernetztes Leben und Arbeiten zu werden, kontinuierlich zu verwirklichen. Dies schafft das Unternehmen zum Beispiel dadurch, dass man dem Kunden jederzeit und an jedem Ort die beste Verbindung anbietet, mittlerweile sogar in der Deutschen Bahn oder in Lufthansa-Flugzeugen (vgl. Deutsche Telekom AG, Mission und Vision, Dezember 2011).

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Organisation

3.2. UNTERNEHMENSWERTE Um die Mission und Vision des Unternehmens durchzusetzen, existieren bei der Deutschen Telekom AG Konzernleitlinien. Diese dienen dazu, das Unternehmen kontinuierlich auf den Prüfstand zu stellen sowie die Vision und die eigenen Ansprüche ständig weiterzuentwickeln (vgl. Deutsche Telekom

Unternehmenswerte II, Dezember 2011). Hierbei umfassen die Unternehmenswerte fünf Leitlinien, welche die Basis für die Zusammenarbeit mit Kunden, Anteilseignern und der Öffentlichkeit darstellen. Die erste Leitlinie umfasst hierbei das Begeistern der Kunden. Es geht darum die Gedanken, Emotionen, Bedürfnisse und Erfahrungen der Kunden zu sammeln, um durch diese Informationen erfolgreicher zu handeln (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte II, Dezember 2011). Desweiteren steht der Respekt unter den Mitarbeitern aber auch die

Wertschätzung für Kunden, Partner, Lieferanten, Anteilseignern, und auch für die Gesellschaft und die Umwelt in den Leitsätzen der Telekom. Hierbei ist vor allem zu erwähnen, dass der Konzern sein gesamtes Handeln nachhaltig ausrichtet (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte I, Dezember 2011). Beispielsweise deckt die Telekom Deutschland ihren gesamten Strombedarf durch Öko-Strom (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte II, Dezember 2011). Außerdem achtet das Unternehmen auf seine Lieferanten. Durch stetige Kontrollen und Weiterentwicklungen der Qualifikationen schulen sie auch diese im nachhaltigen Umgang (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte I, Dezember 2011). Ein weiteres nachhaltiges Handeln ist das Recyceln von alten Mobiltelefonen, Akkus und Ladegeräten. Gerade dies trägt einen entscheidenden Beitrag zur Nachhaltigkeit bei ( vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte III, Dezember 2011). Ein weiterer Leitfaden der Telekom AG ist die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern. Schwierige Themen sollen im Team diskutiert werden und ebenso soll nach Entscheidungen in einer Einheit gehandelt werden (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte II, Dezember 2011).

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Organisation

Desweiteren ist das Bieten von Weiterentwicklung und Chancen ein Punkt im Leitfaden der Telekom. Nicht umsonst ist die Deutsche Telekom AG ist der größte Ausbildungsbetrieb in Deutschland. Aber auch das Vereinen von Karriere und Beruf mittels flexibler Arbeitszeiten und Kindertagesstätten unterstreicht, dass die Telekom in Ihren Mitarbeitern die wichtigste Ressource sieht (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte, Dezember 2011). Der letzte Leitsatz des Konzerns ist das Bekenntnis jedes einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmen. Das heißt, dass sich jeder Mitarbeiter persönlich für die Kundenprobleme einsetzt. Der Kunde kann hierbei ein Endverbraucher, ein Kollege, ein Geschäftspartner oder ein Partner des Unternehmens sein (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenswerte II, Dezember 2011). 3.3. ERFOLGSFAKTOR MENSCH Erfolgsfaktoren sind laut Gabler’s Wirtschaftslexikon „Faktoren und

Schlüsselgrößen, die für die Erreichung der Gesamtziele einer Unternehmung von zentraler Bedeutung sind“. Faktoren und Schlüsselgrößen müssen also stimmen, um den Unternehmenserfolg zu garantieren. Eventuelle Defizite wirken sich negativ auf den Unternehmenserfolg aus (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Kritische Erfolgsfaktoren, Januar 2012). „Kompetente, engagierte und unternehmerisch handelnde Mitarbeiter sind hierbei für die Deutsche Telekom ein wesentlicher Erfolgsfaktor“ (Deutsche Telekom AG, Mitarbeiter, Dezember 2011). Da die Telekom in 50 verschieden Ländern vertreten ist, ist eine gemeinsame Identität der vielen Mitarbeiter sehr wichtig. Nationale Besonderheiten und verschiedene Kulturen sind zu beachten und können zu großen Geschäftserfolgen führen. „Diversity Trainings“ sind in diesem Zusammenhang ein fester Bestandteil des Unternehmens. Führungskräfte werden darin auf das Führen zunehmend kulturell heterogener Teams vorbereitet. Diese sollen die Zusammenarbeit und das Verständnis unter den verschieden Gruppen (Männer, Frauen, unterschiedliche Kulturen) fördern (vgl. Deutsche Telekom, Erfolgsfaktor Mensch III, Dezember 2011).

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Strategie der Telekom

Desweiteren versucht das Unternehmen ihre Attraktivität als Arbeitgeber durch die Präsenz und Zusammenarbeit mit Hochschulen und Schulen auszubauen. Das zeigt sich auch darin, dass die Telekom AG seit Jahren „einer der größten Ausbildungsbetriebe in Deutschland“ ist. „Außerdem führte die Telekom als erstes Dax-30-Unternehmen eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen dreißig Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein“ (Deutsche Telekom, Erfolgsfaktor Mensch II, Dezember 2011). Die Deutsche Telekom versucht aber auch den Mitarbeitern bei der

Herausforderung „Familie und Beruf“ mit verschieden Angeboten zur Seite zu stehen. Diese reichen „von der Kinderbetreuung bis zur Vernetzung von Müttern und Vätern in der Elternzeit“. Aber auch flexible Arbeitszeitmodelle, wie Teilzeit, oder das mobile Arbeiten von zu Hause aus stellen weitere Möglichkeiten dar (vgl. Deutsche Telekom AG, Work-Life Balance, Dezember 2011). All diese Angebote zeigen, wie wichtig es der Deutschen Telekom AG ist, ihre Mitarbeiter zu fördern und sie als wichtigste Ressource zu betrachten. Denn sie stellen einen entscheidenden Faktor für den gesamten Unternehmenserfolg dar.

4. STRATEGIE DER TELEKOM
Eine Strategie ist ein auf Dauer entwickelter Entwurf, der immer wieder analysiert und verbessert werden muss. Die Hauptaufgabe einer Strategie ist es, die vorher vereinbarten Ziele zu erreichen. (vgl. H. Kreikebaum (1997), Strategische Unternehmensplanung, S. 62). In einer Strategie soll das Grundmotiv und die Vision einer Firma verankert werden. Eine Strategie soll die zukünftigen Bereiche eines Unternehmens wieder spiegeln und die Hauptaufgaben darstellen. Außerdem muss sie darlegen, wo man sich am Markt etabliert, welche Intention man besitzt, und erwägt, welche Kapazitäten man besitzt und welche Rohstoffe verwendet werden sollen (vgl. Grundmotiv einer Unternehmensstrategie,

Dezember 2011). Mit der Strategie „Verbessern – Verändern – Erneuern“ konzipiert die Deutsche Telekom ihr Unternehmen neu und visiert somit einen höheren Gewinn. Zunahme 6

Strategie der Telekom

in neuen Bereichen soll den Absatz des Konzerns deutlich erhöhen (vgl. Deutsche Telekom AG, Verbessern-Verändern-Erneuern, Dezember 2011). „Verbessern – Verändern – Erneuern“ hat zwei bestimmte Ziele. Eines davon ist die fortlaufende Erhaltung des normalen Anschlussgeschäfts im Festnetz- und Mobilfunkbereichs. Das andere ist die Einbringung und Integrierung neuer Modelle, die den Gewinn erhöhen sollen. Damit die Telekom diesen Kern realisiert, hat sie in ihrem strategischem Management fünf Kernkompetenzen festgelegt: 1. Verbesserung der Performance im Mobilfunk „In Großbritannien will der Konzern das Joint Venture mit France Telecom zum Erfolg führen. In den USA soll eine attraktive Marktposition zurückgewonnen werden. Dafür baut T-Mobile USA mit großem Aufwand die Netze aus und geht zum Beispiel neue Vertriebskooperationen ein.“ 2. Vorsprung auf integrierten Märkten „Durch die Integration von Festnetz und Mobilfunk in Deutschland und Europa sollen Umsätze stabilisiert, der Service weiter verbessert sowie integrierte Dienste und Tarife für die Kunden entwickelt werden. Durch das sogenannte Cross Selling erschließen sich zusätzliche Umsatzpotenziale. In den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service ergeben sich durch die Integration große Synergien, die zur Kostenreduzierung beitragen.“ 3. Netze und Prozesse für die Gigabit-Gesellschaft „Am Standort Deutschland investiert die Deutsche Telekom in den nächsten drei Jahren rund zehn Milliarden Euro. Unter anderem sollen bis ins Jahr 2012 bis zu zehn Prozent der Haushalte mit Glasfaser erschlossen werden. Die "weißen Flecken" in der Breitbandversorgung will der Konzern mit innovativen

Mobilfunktechnologien erschließen.“ 4. Vernetztes Leben vom Handy bis zum Fernseher „Der Konzern will die Zahl der heute 2,7 Millionen TV-Kunden in Europa deutlich steigern. Allein fünf Millionen IPTV-Kunden sollen bis 2015 aus Deutschland

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Strategie der Telekom

kommen. Schon 2013 will die Telekom in Deutschland die Marktführerschaft im Pay-TV-Markt übernommen haben.“ 5. Vernetztes Arbeiten mit führenden ICT-Lösungen „Die Deutsche Telekom schafft integrierte Plattformen für Groß- und Privatkunden. Dabei konzentriert sich das Unternehmen auf die Felder Energie, Gesundheit, Medien und vernetztes Auto. T-Systems will den externen Umsatz von derzeit sechs auf acht Milliarden Euro in 2015 steigern. Dies soll vor allem im Ausland geschehen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Thema Dynamic und Cloud Computing, bei dem die Telekom schon heute führend ist“ (Deutsche Telekom AG, Strategie der Telekom, Dezember 2011). Bis zum Jahr 2015 will die Telekom ihren Umsatz dadurch in wesentlichen Teilen generieren. René Obermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, äußerte sich in einem Interview wie folgt: „Die Industrie verändert sich und wir erneuern die Deutsche Telekom“ (vgl. Deutsche Telekom AG, VerändernVerbessern-Erneuern, Dezember 2011). Mit dem neuen Strategieplan möchte die Deutsche Telekom die Versorgungskette vergrößern und einen vertrauensvollen Gefährten auch für branchenfremde Unternehmen wie Energieerzeuger oder Softwarehersteller sein. Natürlich bleibt das Kerngeschäft im klassischen Festnetz- und Mobilfunkmarkt auch zukünftig eine wichtige Komponente. Denn rein in diesem Segment wird der Anteil am Markt auf 200 Milliarden Euro kalkuliert. Dieses Kerngeschäft soll also weiter ausgebaut werden. Wichtig hierbei ist es natürlich, die Werte der unterschiedlichen Kunden zu beachten und zu realisieren. Faktoren sind hierbei enorme Kapitaleinlagen in bessere Netze und Dienstleistungen Arbeitsbedingungen für und die Kundschaft Einnahmen sowie (vgl. auch in angenehme Telekom AG,

hohe

Deutsche

Verbessern-Verändern-Erneuern, Dezember 2011). Die beschrieben Strategie der Telekom sollte laut Stefan Schultz noch weiter entwickelt werden. Laut ihm ist nur mit Telefonanschlüssen heutzutage nicht mehr das große Geld zu machen, denn neue Wettbewerber erschweren dies mit Tiefpreisen und blitzschnellem Internet (vgl. Stefan Schultz, Obermann verliert den Fokus, 2010).

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Analysen

Als weltweit gewinnbringendes Unternehmen will die Telekom ihre Position am Markt für vernetztes Leben und Arbeiten ausweiten. Außerdem strebt die Telekom auch in Sachen Nachhaltigkeit Großes bis zum Jahr 2015 an (vgl. Deutsche Telekom AG, CR-Bericht, 2010). Mit der 2008 neu konzipierten Corporate Responsibility Strategie (CR-Strategie) will die Telekom Verantwortung in den Bereichen Soziales, Nachhaltigkeit und Gesellschaft übernehmen. Denn als internationales Telekommunikationsunternehmen ist es der Telekom besonders wichtig auch in diesen Segmenten den Kunden, Partnern und Mitarbeitern Vertrauen zu vermitteln. Daher ist dies ein festgelegtes Ziel der

Unternehmensstrategie. Im Kern dieser Corporate Responsibility Strategie sind drei wesentliche Punkte: • „Verantwortung für Vernetztes Leben und Arbeiten“ • „Verantwortung für eine chancengleiche und aktive Teilhabe an der Informations- und Wissensgesellschaft.“ • „Verantwortung für eine klimafreundliche Gesellschaft“ (vgl. Deutsche Telekom AG, Wir leben Verantwortung, Januar 2012).

Das Verwirklichen dieser Ziele wird von der Telekom konzernweit realisiert und ständig überprüft. Mit großer Begeisterung und nachhaltiger Einstellung will die Telekom der Gesellschaft, den Kunden, den Partnern und den Mitarbeitern verantwortungsvoll entgegentreten (vgl. Deutsche Telekom AG, Wir leben Verantwortung, Januar 2012).

5. ANALYSEN
5.1. SWOT-ANALYSE Die Bezeichnung SWOT basiert auf den englischen Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Möglichkeiten) und Threats

(Bedrohungen) (vgl. TCW, SWOT-Analyse, Dezember 2011). Die SWOT-Analyse stellt die aktuelle Position des untersuchten Unternehmens dar (vgl. Erica Olsen (2007), Strategische Plannung für Dummies, S. 190). Dabei sollen die StärkenSchwächen-Profile die unternehmensinterne Situation widerspiegeln, während die

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Analysen

Chancen-Risiken-Profile

wesentliche

externe

Einflussfaktoren

auf

das

Unternehmen erfassen sollen. Insbesondere letztere Profile sind unter Einbezug der Wettbewerbssituation zu erarbeiten. Idealerweise kann die SWOT-Analyse im Rahmen von Kick-Offs, Reviews, Risk Assessments oder zur Problemlösung eingesetzt werden. Die SWOT-Analyse liefert eine erfolgreiche Möglichkeit zur strukturierten Analyse und Beurteilung des Unternehmens. Durch die vier Kategorien Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken wird das Analysefeld von verschiedenen Seiten betrachtet (vgl. TCW, SWOT-Analyse, Dezember 2011). Unternehmensintern: „Dazu zählen die individuellen Stärken und Schwächen eines Unternehmens wie zum Beispiel Finanzen, Personal, Patente, Image, Erfahrung Unternehmenskultur, Motivation, Führungsqualität. Diese Faktoren sind in der Regel in jedem Unternehmen anders.“ Unternehmensextern: „Dazu zählen Veränderungen im politischen, kulturellen, rechtlichen,

technologischen und internationalen Bereich. Das wird besonders deutlich bei neuen Technologien, die dann zum Risiko werden können, wenn man sie ignoriert, oder auch neue Chancen bieten können, wenn das Unternehmen sich früher als der Wettbewerber darauf einstellt.“ „Es gilt der allgemeine Grundsatz: Stärken stärken und Schwächen schwächen“ (Prof. Dr. Waldemar Pelz, SWOT-Analyse im Marketingplan, Januar 2012).

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Analysen

SWOT-Analyse am Beispiel der Deutschen Telekom AG:

Stärken
Marktposition: Die Deutsche Telekom AG erzielt 2011 im Festnetzgeschäft, also 14 Jahre nach Marktöffnung, noch nahezu den Umsatz, den sämtliche Wettbewerber zusammen erreichen. Mit 17,3 Mrd. Euro (47,6%) hat die Telekom eine bedeutende Marktposition im Gegensatz zu den Wettbewerbern, die im Kabelnetz 3,8 Mrd. Euro (10,4%) und im Festnetz 15,3 Mrd. Euro (42%) aufweisen. Fast die Hälfte (45,3%) der Endkundenbeziehungen im Breitbandanschlussmarkt lag Ende 2010 in der Hand der Telekom. Auf die Telekom entfallen 7,2 Mrd. (30,3%) der Endkundenumsätze im deutschen Mobilfunk. Bei den Umsätzen mit

Mehrwertdiensten (dazu zählen Verbindungen die mit 0180, 0190, 0137, 0800 oder 0190 beginnen) erreicht die Telekom im Jahr 2011 52,1%, mehr als alle anderen Wettbewerber zusammen (vgl. Dialog Consult, VATM (2011), TKMarktanalyse). Viele Kooperationspartner: Weltweite Kooperationen sind für die Telekom der Schlüssel zum Erfolg. Dazu gehören:

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Analysen

Telekom Innovation Laboratories: Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Telekom in Zusammenarbeit mit der TU Berlin, anderen Universitäten sowie Partnern der Industrie. Die Freiwillige Selbstkontrolle Multimedia Dienstanbieter e.V. (FSM): Verhinderung von jugendgefährdenden Inhalten bei Online-Diensten. Ich Kann was!: Förderung benachteiligter Kinder. Dies sind nur einige Beispiele der Partner der Telekom. Auch etliche Seelsorge Organisationen werden von der Telekom unterstützt. Hierbei übernimmt die Telekom die Verbindungskosten und unterstützt bei technischen Fragen (vgl. Deutsche Telekom AG, Bildung mit Begeisterung, Januar 2012). Auch Geschäftskunden kommen im Business Partner Programm nicht zu kurz. Hierbei können sie Partner der Telekom werden und ihren Kunden mehr Service, Leistung und Qualität bieten (vgl. Deutsche Telekom AG, Business Programm, Januar 2012). Marketing : 2010 hat die Deutsche Telekom AG den deutschen Marketing-Preis aufgrund ihres erfolgreichen Ausbaus der Marktführerschaft erhalten (vgl. Absatzwirtschaft, Marketingstrategie, 2010).

Schwächen
Präsenz auf dem asiatischen Markt : Vor allem in Europa und in den USA ist die Telekom stark vertreten. Der asiatische Markt ist bisher jedoch noch nicht vollständig erschlossen (vgl. Deutsche Telekom AG, Unternehmenspräsentation, September 2009). lnsgesamt 48% der weltweiten Festnetzanschlüsse befinden sich in der Asien-Pazifik-Region, die sich von Japan bis nach Neuseeland und von Indien bis nach China erstreckt. Ebenso 42% der weltweiten Mobilfunkkunden befinden sich in Asien. Ferner liegt dort der Breitbandbereich bei 39% des Weltmarktes (vgl. Computerwoche, Asien ist Telekom Schwergewicht, 2008).

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Analysen

Image: Durch die Privatisierung der Telekom sollte diese effizienter und

kundenorientierter werden. Auch wenn die Telekom in der Vergangenheit immer häufiger positive Resonanz erlangte, schafft sie es dennoch immer wieder durch zahlreiche Skandale negativ in der Öffentlichkeit aufzufallen (vgl. Holger Geißler, Schlechtes Image für Bahn und Telekom, 2009). Datenverstöße : Zahlreiche Datenverstöße wurden von der Telekom begangen, die als rechtlich oder ethisch bedenklich bezeichnet wurden. Es wurde im persönlichen Umfeld der Mitarbeiter geforscht, Telefongespräche abgehört und auch die finanzielle Situation ausgeleuchtet (vgl Spiegel-Online, Telekom gibt 84 Datenverstöße zu, 2010).

Chancen
Neue Marktsegmente Ein Marktsegment ist das Computer Clouding, das von der Telekom als TelekomCloud angeboten wird. Im Testbericht der Zeitschrift Computerbild (Ausgabe Januar 2012) ist TelekomCloud als Testsieger hervorgegangen. Dieses Ergebnis sollte dauerhaft angestrebt werden und mit der Stärke Marketing kombiniert werden, um sich in diesem Segment deutlich von Wettbewerbern abzuheben. Somit könnte auch hier die Marktführerschaft erlangt werden (vgl. Deutsche Telekom AG, TelekomCloud, Januar 2012). Auch im Bereich der 3G Services sollte die Deutsche Telekom AG ihre Strategie weiterverfolgen, um den bisherigen Erfolg fortzuführen. Sie sollte sich also hier nicht auf ihren Ergebnissen ausruhen, sondern auch ihre Stärken einsetzen, um sich noch deutlicher von den Wettbewerbern abzuheben (vgl. Deutsche Telekom AG, Dreimal Gold für Telekom-Netz, Januar 2012). Nachhaltigkeit In der heutigen Unternehmerumwelt wird die Nachhaltigkeit immer wichtiger und wird auch sehr ernst genommen. Der Corporate Responsibility Bericht von 2010

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Analysen

der Deutschen Telekom AG ist ein guter Anfang, da er das Thema explizit hervorhebt. Dies ist folglich eine Chance, welche das Image des Unternehmens deutlich verbessern und gleichzeitig die deutschlandweite und auch die internationale Führungsrolle übernommen werden könnte (vgl. Deutsche Telekom AG, CR-Bericht, 2010). Neue Strategie Verbessern-Verändern-Erneuern Diese Strategie wurde im März 2010 vorgestellt und befolgt die Absicht einen größeren Umsatzmix als bisher zu gewährleisten. Sie wird in Punkt 4 genauer erklärt. Gleichzeitig ist sie aber auch eine Chance, die nicht nur alte Geschäfte betrifft sondern eine Möglichkeit neue Wachstumsbereiche zu erschließen. Dies folgt daraus, dass mit den fünf Strategiefeldern zielstrebig an die Chancen im Markt herangegangen werden soll und es beabsichtig wird effektiv sowie auf lange Zeit die Positionierung zu sichern (vgl. Deutsche Telekom AG, Das Geschäftsjahr, 2010). Marktwachstum Der Markt der Telekommunikationsbranche wächst stetig, sowohl national als auch international. Er bietet daher ausreichende Chancen neue Produkte einzuführen, bestehende Produkte weiter auszubauen und langfristig zu sichern. Weiter bietet er, das Unternehmen weiter wachsen zu lassen und sich somit z. B. auf den asiatischen und afrikanischen Märkten ausbreiten zu können. Der Deutschen Telekom AG bieten sich viele Chancen, sie sollte aber den Fokus nicht verlieren. Genauer sollte sie nicht an zu vielen Fronten gleichzeitig agieren und stets ihre Stärken und Schwächen kennen, um die Chancen besser nutzen und Risiken frühzeitig erkennen zu können (vgl. Deutsche Telekom AG,

Unternehmenspräsentation, September 2009).

Risiken
Konjunktur Die Weltwirtschaft im Jahr 2010 war eine Erfolgsphase, doch die zweite Jahreshälfte hatte etwas an Schwung verloren. Besondere Gefahren stellen daher die sprunghaften Finanz- und Devisenmärkte, hohe Arbeitslosigkeit sowie die 14

Analysen

Staatsverschuldungen in einigen Nationen dar. Die Konjunktur wird immer ein Risiko für die Geschäftsentwicklung darstellen und sollte daher immer unter Beobachtung stehen, um frühzeitig darauf reagieren zu können (vgl. Deutsche Telekom AG, Das Geschäftsjahr, 2010). Regulierung Das Unternehmen obliegt einer sektorspezifischen Marktregulierung. Dadurch soll eine eventuell aufkommende Marktmacht, durch staatlichen Eingriff, im Bereich der Telekommunikation präventiv verhindert werden. Das gilt sowohl national als auch international und spiegelt sich in folgenden Punkten wieder: • Festnetztelefonanschlüsse unterliegen der Missbrauchsaufsicht (nur in Deutschland) • Konkurrenten müssen kostenorientierte Vorleistungen angeboten werden • Datensicherheit und Datenschutz Die Deutsche Telekom darf diese Regulierungen nie außer Acht lassen, da sonst erhebliche rechtliche Konsequenzen folgen könnten (vgl. Deutsche Telekom AG, Das Geschäftsjahr, 2010). Produkte, Dienste und Innovationen Durch den schnelllebigen technologischen Fortschnitt könnte es durchaus möglich sein, dass einige Produkte und Dienste zumindest partiell ersetzt werden. Dies könnte zu Umsatzeinbußen führen. Das Marktwachstum betreffend

Breitbandanschlüsse im Jahr 2010 war sehr gering. Dies könnte darauf hinweisen, dass hier eine Marktsättigung vorliegt. Dadurch könnten Markteinführungen neuer Produkte in diesem Bereich nachteilig beeinflusst werden. Ein zu langsames Handeln könnte somit hier zu dem Risiko führen, dass sich Investitionen erst später als geplant amortisieren und, dass Umsatzeinbußen verbucht werden (vgl. Deutsche Telekom AG, Das Geschäftsjahr, 2010). Branche und Wettbewerb Durch die starke Konkurrenz und den stetig anwachsenden technologischen Fortschritt fiel das Preisniveau im Bereich Festnetz und Mobilfunk 2010 weiter. Hier entsteht das Risiko, dass sich die Preissenkungen nicht mit einem

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Analysen

Mengenwachstum aufheben lassen. Der Wettbewerbsdruck wird vermutlich immer weiter steigen und kann nur dadurch behoben werden, dass sich die Deutsche Telekom AG deutlich von ihren Wettbewerben differenziert. Dies kann durch eine hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie eine konstante Einhaltung der neuen Strategie erreicht werden. Ferner ist von Vorteil, über das Wissen zu verfügen was die Konkurrenten für Dienste anbieten und an genau diesen Punkten aktiv in den Markt zu stoßen. Doch ein Risiko wird immer bestehen bleiben (vgl. Dialog Consult, VATM (2011), TK-Marktanalyse, vgl. Deutsche Telekom AG, Das Geschäftsjahr, 2010).

Fazit der SWOT-Analyse Als Anmerkung ist zu berücksichtigen, dass eine SWOT-Analyse auf einer gründlichen und umfangreichen Datenbeschaffung basiert. Weiter ist anzumerken, dass für eine korrekte Interpretation der Daten ein umfangreiches Wissen und Erfahrung vorhanden sein müssen. Zukünftige Entwicklungen können mit der Stärken und Schwächen Analyse nur schwer und lückenhaft berücksichtigt werden. Zusätzlich ist zu untersuchen, ob die angegeben Schwächen und Risiken der Wahrheit entsprechen. Die Autoren dieser Arbeit merken daher an, dass nur beschränkte Mittel zur Datenerhebung zur Verfügung standen und es vielleicht nicht die beste Wahl einer Unternehmensanalyse war. 5.2. PORTFOLIOANALYSE „Die Portfolioanalyse erfreut sich großer Beliebtheit und zählt zu den am weitesten verbreiteten Konzepten des Strategischen Managements“ (Simon, von der Gathen (2010), Das große Handbuch der Strategieinstrumente, S. 231). Die Portfolioanalyse wird auch als Marktwachstum-Marktanteil-Matrix („BCGMatrix) bezeichnet und wurde von der Boston Consulting Group entwickelt. In der Matrix wird Marktwachstum und relativer Marktanteil in Beziehung gesetzt. Die Matrix verwendet die Branchenattraktivität (abgebildet durch die

Marktwachstumsrate) und die Wettbewerbsposition (abgebildet durch den relativen Marktanteil), um die „(...) strategische Positionierung der verschiedenen Geschäftsfelder zu vergleichen und daraus Folgerungen für die Unternehmens-

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Analysen

und Wettbewerbsstrategien zu ziehen“ (Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 603). Sie dient hauptsächlich zur Analyse von Großkonzernen mit mehreren Produkten. Es entstehen vier Quadrate, welche die Wettbewerbssituation wie folgt beschreiben und aus welchen sich wiederum strategische Empfehlungen ableiten lassen.

Abbildung: Portfolio-Planung mit der BCG-Matrix (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 603) Die Analyse ist recht einfach, da nur zwei Variablen beachtet werden. Hierbei können jedoch schnell und übersichtlich wichtige Informationen bezüglich der Positionierung einzelner Geschäftsfelder beziehungsweise strategischer

Geschäftseinheiten dargestellt werden. Die Analyse kann auch mit der Vorjahres-Analyse verglichen werden und die Produkte jeweils in zwei verschiedenen Farben dargestellt werden. So ist die Veränderung auf den ersten Blick deutlich.

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Analysen

Die Größe der Kästchen/Kreise ist proportional zum Umsatz, welchen die einzelnen Produkte erzielen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S.604). Die Portfolio-Analyse wird jedoch auch häufig kritisiert. Da Geschäftsfelder einzeln und isoliert betrachtet werden, geht ein eventueller Zusammenhang verloren und das Ergebnis wird somit verfälscht. Auch die Einfachheit ist ein Kritikpunkt, da das Modell Sachverhalte oft zu stark vereinfacht und somit nicht aussagekräftig ist (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management S. 605). Das folgende Schaubild erläutert unsere Einschätzung bezüglich der PortfolioAnalyse über die Telekom AG. Da Zahlen zum Marktwachstum nicht gegeben waren, wurden diese geschätzt. Daten zum relativen Markanteil waren gegeben.

Internet

IT- Services Mobilfunk

Festnetz

Mehrwertdienste

Portfolioanalyse:(http://www.verdibub.de/service/wirtschafts_abc/archiv/portfolioanalyse/) IT- Service

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Analysen

Dieses Produkt ist hauptsächlich für Groß- und Geschäftskunden konzipiert und noch relativ neu. Doch durch die steigende Komplexität der heutigen Technik (Breitband, Netzanschlüsse, etc.) wächst die Nachfrage nach Hilfe für

professionelle IT-Dienste. Da das Produkt noch relativ neu ist, sind die Marktanteile noch nicht so hoch. Es besteht jedoch großes Wachstumspotential. Noch ist dieses Produkt den „Question Marks“ zuzuordnen, jedoch ist eine Weiterentwicklung hin zu Gruppe „Stars“ zu empfehlen.

Internet Der Produktbereich Internet der Telekom AG ist der Kategorie „Stars“ zugeordnet. Der relative Marktanteil beträgt 45,3% des Endkundenanteils und ist somit sehr hoch. Auch ist das Marktwachstum der Internetbranche nicht aufzuhalten. Der Bedarf bleibt, und somit sollte dieser Produktbereich weiter ausgebaut und gefördert werden. Er ist sehr profitabel für das Unternehmen, daher sollten hier Wachstumsinvestitionen getätigt werden. Mobilfunk Der Produktbereich Mobilfunk ist schon länger am Markt aktiv, deshalb ist das Marktwachstumspotential langsam ausgeschöpft. Der momentane Marktanteil liegt bei 30,3% des Endkundenanteils. Mittlerweile besitzt die Mehrheit der

Bevölkerung einen Mobilfunkanschluss und die Konkurrenz zwischen den Anbietern ist groß. Dennoch ist der Mobilfunk ein „Star“, da er noch immer einen hohen Profit für das Unternehmen erwirtschaftet. Wachstumsinvestitionen sind nötig, um das Produkt ständig auf den neuesten Stand zu bringen. Festnetz Der Produktbereich Festnetz gehört der Gruppe „Cash Cows“ an. Der relative Marktanteil beträgt 60,4% des Endkundenanteils, jedoch ist das Marktwachstum fast komplett ausgeschöpft. Der Mobilfunk hat das Festnetz weitgehend ersetzt und somit sinkt die zukünftige Nachfrage. Auch hier besteht das Problem, das die Mehrheit der Bevölkerung bereits einen Festnetzanschluss besitzt. Da die

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Analysen

entgültige Entwicklung unsicher ist, sollte man diesen Geschäftsbereich „melken“. Vermutlich verläuft die Entwicklung langfristig in Richtung „Poor Dogs“. Mehrwertdienste: Auch die Mehrwertdienste sind den „Cash Cows“ zuzuordnen, da sie einen sehr hohen Marktanteil besitzen (51% des Endkundenanteils). Jedoch gibt es einzelne Bereiche der Mehrwertdienste, die eventuell trotz der hohen Marktanteile den „Poor Dogs“ zugeordnet werden sollten. So zum Beispiel die Auskunft-Nummern, welche heutzutage durch Internet und Smartphones überflüssig werden. Die Nummernvergaben an Unternehmen von kostenpflichtigen 0180-Nummern bringen jedoch höhere Gewinne ein. Diese sollten weiter ausgeschöpft werden. 5.3. PORTER’S FIVE FORCES Porter’s five forces ist ein Instrument zur Konkurrentenanalyse. Hierbei werden die Strategie und die zukünftigen Ziele der Wettbewerber identifiziert und analysiert. Daraus kann anschließend eine mögliche Verhaltensweise der Konkurrenten prognostiziert werden. Der Bezugsrahmen der fünf Wettbewerbskräfte von Porter geht von fünf Quellen aus, welche den Wettbewerbsdruck bestimmen. „Diese fünf Quellen beinhalten drei Quellen horizontalen Wettbewerbs: Konkurrenz durch Anbieter von

Substituten, Wettbewerb durch potentielle neue Anbieter und Konkurrenz zwischen bestehenden Rivalen in der Branche; sowie zwei Quellen des vertikalen Wettbewerbs: die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Käufern (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 105f). Laut Michael Porter werden die Gewinnchancen eines Unternehmens durch eben diese fünf Kräfte beeinflusst. Sie bestimmen die Wettbewerbsintensität, sowie die Rentabilität. Je stärker die fünf Kräfte sind, desto schwieriger ist es einen Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, S.126). Die folgende Analyse gibt eine Übersicht über die Branche der

Telekommunikation.

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Analysen

(http://www.gruenderszene.de/wpcontent/uploads/2010/07/Wettbewerbskr%C3%A4fte-nach-dem-Five-ForcesModell.jpg)

Wettbewerb in der Branche: Diese Kraft beschreibt die Konkurrenz innerhalb der Branche. Sie wird von mehreren strukturellen Schlüsselfaktoren bestimmt. Zum Beispiel von der Vielfalt der Wettbewerber, der Produktdifferenzierung und von Kostenstrukturen sowie bedingungen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 106). „In den meisten Branchen stellt der Wettbewerb zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche den wesentlichen Einflussfaktor auf die Wettbewerbsintensität und das allgemeine Rentabilitätsniveau dar“ (Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 111). „Im Falle der Telekommunikationsbranche sind die Wettbewerber innerhalb der Branche die „Vodafone Group Plc“ (Vodafone, Arcor), die „Niederländische KPN“ (E-Plus, Base, Simyo, Ay Yildiz und Vybemobile), die „British Telecom Group”, die „France Telecom” (Orange) und die „Spanische Telefonica (O2, Fonic)“ (Die größten Wettbewerber der Telekom, Januar 2012).

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Analysen

Erwähnenswert ist hier, dass sich der Wettbewerb in der Branche auf Europa bezieht, da die Infrastruktur der Telekommunikationsbranche intensiv und somit konkurrenzfördernd ausgeprägt ist. Ersatzprodukte Der Wettbewerb durch Anbieter von Substituten hängt von der Käuferneigung zu Substituten und von der relativen Preisposition und Leistung der Substitute ab. Handelt es sich also um Produkte, zu denen keine adäquaten Substitute vorhanden sind, ist der Käufer gezwungen, das jeweilige Produkt zu kaufen, egal zu welchem Preis. Dies ist vor allem bei Benzin und Zigaretten der Fall, jedoch kann auch die Telekommunikation hinzu gezählt werden. Existieren viele gleichartige Produkte zu unterschiedlichen Preisen und in unterschiedlich guter Qualität, kann der Käufer frei wählen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 106f.). Preiserhöhungen können also dazu führen, dass der Kunde mit dem Wechsel eines Produkts reagiert (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 107). Des Weiteren kann man sagen, dass ohne Internetanschlüsse und Netzbetreiber Kommunikation heutzutage kaum möglich ist. Hierbei bleibt nur die Alternative des Postweges und des persönlichen Kontakts. Radio und Fernsehen sind zwar auch substitutive Kommunikationsmedien, allerdings können diese keinen direkten interaktiven Kontakt herstellen. Die Analyse zeigt, dass es derzeit keine Gefahr durch neue in den Markt tretende Wettbewerber besteht. Allerdings heißt dies nicht, dass es keinen Wettbewerb gibt, sondern, dass dieser derzeit schon im bestehenden Markt herrscht. Neue Konkurrenz Die Markteintrittsbedrohung ist vor allem bei Branchen mit einer

überdurchschnittlich hohen Kapitalrentabilität zu beobachten. Oft jedoch sind die Markteintrittsbedingungen für Neueinsteiger nicht so günstig, wie für die bereits etablierten Unternehmen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 107f.).

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„Der Wettbewerbsdruck ist für schon bestehende Unternehmen in einer Branche umso höher, je einfacher es für neue Unternehmen ist in den bestehenden Markt einzutreten“ (Dagmar Recklies, Porters fünf Wettbewerbskräfte, Februar 2001). Hohe Preise eines Produkts und somit eine höhere Rentabilität für ein Unternehmen verursachen beispielsweise, dass potentielle Konkurrenz in den Markt eintreten will, da sie den schon gegeben Preis unterbieten und trotzdem noch eine hohe Rentabilität erzielen könnte. Das ursprüngliche Unternehmen kann nun seinen Preis nicht extrem weit weg vom Wettbewerbspreis festlegen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa, Strategisches Management: Analyse,

Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 5. Auflage, Pearson Studium, 2006, S. 107). Allerdings haben bestehende Unternehmen oftmals vielerlei Vorteile. Sie zeichnen sich meist durch Produktdifferenzierungen aus, die für Kundentreue und Markenwahrnehmung sorgen oder sie besitzen absolute Kostenvorteile, da sie schon eher am Markt waren (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 109). Aber auch durch staatliche und rechtliche Barrieren werden bestehenden Branchen geschützt. So zum Beispiel Taxiunternehmen, Banken, die

Telekommunikationsindustrie und Fernsehsender, bei denen der Erwerb von Lizenzen Pflicht ist (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 110). Im Beispiel der Telekommunikationsbranche wären dies zum Beispiel

Mobiltelefonanbieter wie Apple, die Telekommunikation ohne einen Netzbetreiber möglich machen wollen (vgl. Holger Schmidt, Apples Plan, Januar 2012). Aber auch Social Media stellt als Kommunikationsalternative eine Gefahr dar. Zumindest im Bereich der normalen Telefonanschlüsse. Allerdings werden hier zumindest immer noch Internetanschlüsse benötigt.

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Analysen

Käufermacht „Das Ausmaß der Käufermacht hängt von zwei Faktoren ab: Der Preissensibilität der Käufer und deren relativer Verhandlungsmacht“ (Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S. 115). Dies wird auch durch den Informationsstand des Käufers beeinflusst. Ist dieser gut informiert, ist er in der Lage, dem Unternehmen einen niedrigeren Preis aufzudrücken. Auch hat der Käufer die Macht, Angebote der Konkurrenten aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel Vertrauen, Treue oder Image, zu bevorzugen (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S 115f.). Durch die große Konkurrenz steht den Kunden ein großes Angebot zur Verfügung. Sie haben die Handlungsmacht auswählen zu können, welches der ähnlichen Produkte sie nutzen möchten. Hierdurch muss kontinuierlich eine hohe Qualität sowie guter Service geboten werden, um Kunden zu binden. Von einer hohen Verhandlungsmacht der Kunden ist beispielsweise auszugehen, wenn sie große Volumina beziehen, das Produkt undifferenziert ist und durch Substitute ersetzt werden kann oder das Produkt für die Kunden nicht von hoher Bedeutung ist (vgl. Dagmar Recklies, Porters fünf Wettbewerbskräfte, Februar 2001). Im Falle der Telekommunikationsbranche kann man allerdings sagen, dass die Produkte von hoher Bedeutung für den Kunden sind. Ohne Internet, Telefon und Mobiltelefon ist die Kommunikation in der heutigen Zeit kaum noch vorstellbar. Somit sind sie nicht leicht ersetzbar, außer durch Produkte, die schon im bestehenden Wettbewerb existieren. Die Verhandlungsmacht der Käufer in der Telekommunikationsbranche ist also gering, da wenn überhaupt, Groß- oder Geschäftskunden durch Abnahme größerer Mengen eventuell verhandeln können. Lieferantenmacht Bei der Verhandlungsmacht der Lieferanten nehmen die Unternehmen den Platz der Käufer ein. Sie sind nun Produzent und abhängig von den benötigten

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Strategiebewertung und Fazit

Materialien und Rohstoffen. Da Warenanbieter oft austauschbare Waren wie Bauteile, halbfertige Produkte und Rohstoffe anbieten, besitzen sie meist keine Verhandlungsmacht. Um eine größere Verhandlungsmacht darzustellen schließen sich Lieferanten oft zu Kartellen zusammen (zum Beispiel OPEC). Somit sind sie in der Lage, Druck auf die Käufer-Unternehmen auszuüben (vgl. Robert M. Grant, Michael Nippa (2006), Strategisches Management, S 117f.). Desweiteren sind Telekommunikationsunternehmen darauf angewiesen

komplementäre Güter, wie z.B. Handys, zu erwerben. Hierbei sind die Lieferanten im Vorteil und können hohe Preise fordern. Dem kann durch einen

Zusammenschluss oder ein Joint-Venture entgegengewirkt werden. Dadurch wird die Verhandlungsmacht des Abnehmers verbessert. So plant die Deutsche Telekom AG beispielsweise ein Joint Venture mit France Telecom im Einkauf. Durch die größeren Einkaufsmengen können niedrigere Preise erzielt werden und die Verhandlungsmacht der Lieferanten kann eingeschränkt werden.

6. STRATEGIEBEWERTUNG UND FAZIT
Derzeit umfasst die Strategie der Deutschen Telekom fünf wesentliche Punkte, welche das Konzept „verbessern – verändern – erneuern“ unterstützen. Der erste Punkt umfasst die Verbesserung der Performance im Mobilfunkbereich. Hierbei soll der weltweite Markt (zurück)erobert werden, insbesondere der amerikanische. Mit dem Joint Venture mit France Telekom wurde der Grundstein bereits gelegt. Dieses Konzept könnte auch auf andere Märkte übertragen werden, zum Beispiel auf den asiatischen und amerikanischen Raum. Der zweite Punkt geht auf den Vorsprung auf integrierten Märkten ein. Dies setzt die Deutsche Telekom AG bereits mit integrierten Diensten und Tarifen um. Hierbei sollte speziell das Segment Service verbessert werden.

Außergewöhnlicher Service ist im Dienstleistungssektor eines der wichtigsten Mittel, um Kunden zu akquirieren und zu binden. Durch den großen Wettbewerb wird die Relevanz noch verstärkt. Um das Produkt den Kunden günstiger anzubieten, hat die Telekom im Bereich Marketing, Vertrieb und Service Kosteneinsparungen vorgenommen. In diesem Punkt sollte berücksichtigt werden,

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Strategiebewertung und Fazit

dass die hohe Produkt- und Servicequalität nicht unter den Kosteneinsparungen leidet. Netze und Prozesse für die Gigabit- Gesellschaft stellen den dritten Strategiepunkt des Unternehmens dar. Gerade da das Unternehmen in Deutschland am stärksten präsent ist, sollten weiterhin Investitionen getätigt werden, um die führende Marktposition beizubehalten bzw. auszubauen. Des Weiteren versucht das Unternehmen das Leben Ihrer Kunden vom Leben bis zum Arbeiten zu vernetzen. Hierbei baut das Unternehmen das Segment „Pay-TV“ weiter aus. Dies ist ein sehr zukunftsfähiges Produkt, das es vor allem die Videothek als Konkurrent ablösen kann. Der letzte Punkt konzentriert sich auf das vernetzte Arbeiten mit führenden ICTLösungen. Gerade durch die vielen Innovationen im Technikbereich wird es umso wichtiger sich auf den diesen Bereich zu fokussieren. Im Moment sind die Zielgruppe Groß- und Geschäftskunden. Dies kann sich aber in ferner Zukunft ändern, wenn diese Techniken alltagsfähig werden. Hier hat die Telekom AG große Chancen Marktführer zu werden. Ergänzend zu diesen allgemeinen Strategiepunkten ist auch die Corporate Responsibility Strategie ein wichtiger Bestandteil der kompletten

Unternehmensstrategie. Gerade das nachhaltige Handeln, der Fokus auf den Erfolgsfaktor Mensch, sowie die Sichtweise auf die Allgemeinheit bilden den Rahmen für das gesamte Handeln der Deutschen Telekom AG. Gerade diesen Bereich sollte das Unternehmen noch besser ausbauen und nach außen kommunizieren. Gerade das Thema Nachhaltigkeit wird in Zukunft immer relevanter. Hierbei sollte das Unternehmen als Vorreiter agieren und den großen Kundenstamm nutzen, um diese Werte in der Bevölkerung zu verankern. Diese Vorbildfunktion kann in Zukunft dazu dienen, Wettbewerber zu übertreffen. Betrachtet man die vielen Ziele, die in der Strategie enthalten sind, ist es empfehlenswert sich auf weniger Ziele zu beschränken, um den Fokus nicht zu verlieren. Ein wichtiger Punkt ist auch die Erfolgskontrolle, die das Gelingen der Ziele wiederspiegelt. Dies wird eventuell schon durchgeführt und sollte keinesfalls vernachlässigt werden und eventuell sogar nach außen kommuniziert werden.

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Quellenverzeichnis

QUELLENVERZEICHNIS

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Zumwald Ag

...Zumwald AG Madhumitha GADDAM -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Zumwald AG manufactures a range of medical diagnostic imaging systems, biomedical test equipment and Instrumentation. They have a decentralized management system, where each division manager has considerate autonomy. The manager’s performances were evaluated based on their targets and the returns on the capital Invested. These principles form the basis for the decision taken by Mr. Fettinger in the dispute that follows below. The three divisions of Zumwald - ISD, Heidelberg and ECD had a dispute based on chosen supplier quote for components of X73, a new ultrasound imaging system that is built by ISD. Heidelberg engineers participated in their design and were compensated full cost for their work. The dispute came in when ISD chose Display Technologies, a new entrant into the market, to supply the parts for X73 as Heidelberg quoted a very high bid. If Heidelberg gets the contract, they would buy all electronic components from ECD .In this context, they asked Mr.Fettinger to solve the dispute in the collective interest of Zumwald. My suggestion for this case is to compare the overall margins achievable (taking into account the returns for each division) in both possible cases – with internal supply or with Display Technologies supplying the components. With the facts that have come out during the discussion, lets consider the case of...

Words: 460 - Pages: 2

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Bribery Scandal at Siemens Ag

...This case discusses the bribery scandals that were unearthed at Siemens AG (Siemens) in 2006 and 2007. There were a series of scandals that involved some of the company's employees bribing foreign officials to gain contracts and creating slush funds for this purpose. More so, in this case, the company was accused of bribing labor representatives on the supervisory board in order to gain their support for its policies. After the German authorities conducted raids on Siemens' offices in Germany, investigations were initiated on Siemens in several other countries like the US, Greece, Italy and Switzerland for possible misconduct. As fallout of this scandal, the CEO of the company, Klaus Kleinfeld and the chairman of the supervisory board, Heinrich von Pierer; had to resign even though they were not directly implicated (Durgaaus, 2008). With bribery scandals surfacing in Siemens and many other German companies like Volkswagen, questions were also raised about the effectiveness of the Co-determination law in Germany, which advocated a system in which a supervisory board governed the management board and at least half the supervisory board seats had to be filled by labor representatives. In such a system, critics contended that the management always needed the labor representatives' support to be in job and gain support for company policies, which led to a suspicious alliance between them. The case also highlights the opinions of several analysts on the issues related to......

Words: 257 - Pages: 2

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Zumwald Ag

...Zumwald AG is a German company producing and selling medical and biomedical equipment. It has a highly decentralized management system with a divisional structure where manager of each division has autonomy and freedom of sourcing. They are compensated based on ROIC and sales growth. A dispute arose among three divisions: ISD, Heidelberg, and ECD, based on whether ISD should outsource to lower cost for higher margins or ISD should cooperate with Heidelberg, to produce products despite of higher cost. Since the organizational goal is to make the best decision for Zumwald, I will analyze based on which scenario could maximize the profitability of Zumwald as a whole. In this case fixed cost is not considered since it is irrelevant and could be overlapped. Outsourcing scenario | ISD/Zumwald(in ‘000) | | Insourcing (Zumwald Total) | ISD | Heidelberg | ECD | Price | €340 | | €340 | €340 | €140 | €21.6 | Variable Cost | 26.3+72=€98.3 | | 98.3+(50-21.6)*+9€135.7 | €98.3 | €50 | €9 | Fixed Cost | €117.7 | | €181.7 | €117.7 | €55 | €9 | Contribution (P-source-VC) | 340-100.5-98.3=€141.2 | | 101.7+90+12.6=€204.3 | 340-140-98.3=€101.7 | €90 | €12.6 | *The variable cost of Heidelberg includes ECD’s price of the supplied parts, so it is deducted to avoid double counting We can see that insourcing with Heidelberg gives a higher contribution margin of €204,300 which outweighs outsourcing to Display Technology PLC (DT) by €63,100. Therefore, we can conclude that cooperate......

Words: 696 - Pages: 3

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Siemens Ag: Global Development

...For the exclusive use of N. Sinden, 2015. 9-602-061 REV: MARCH 18, 2002 STEFAN THOMKE Siemens AG: Global Development Strategy (A) It was the spring of 2000, but even under the afternoon shade of the palm trees at the Oberoi hotel in Bangalore, South India, it felt like summer. Horst Eberl sat contemplating the recommendations that he and his subdivisional co-head, Karl-Friedrich Hunke, would be preparing for the Siemens Information and Communications Networks (ICN) management board. Things were neat, tidy, and cool on this grassy side of the hotel. Just outside the main walls however lay the dust, pollution, and confusion of the Indian traffic. And if one took life in one’s hands by darting through the traffic, across the street lay Siemens’ regional development center in India, scattered among floors rented in three different office buildings. Two back-up power generators, as well as battery backup for all computers, helped ensure a reliable infrastructure for the 600 personnel here. What vexed Eberl and Hunke was that Deutsche Telekom, Siemens ICN’s largest customer, was upset because of slow product delivery on a new telecommunications software product, the so-called NetManager. For a variety of reasons the project had rapidly mushroomed in size and scope beyond what had been initially envisioned. To solve the problem, Eberl, co-head of ICN’s largest subdivision, had to travel some 7000 kilometers to this dusty corner of the world: despite the......

Words: 12790 - Pages: 52

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Bmw Ag

...2015 BMW AG FINANCIAL MANAGEMENT Company Background Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW Group) is a worldwide manufacturer of automobile and motorcycles headquartered in Munich, Germany. Having been established in 1916, BMW group has diversified its portfolio of offerings, currently divided into three segments: Automotive, Motorcycles and Financial Services. The automotive segment, the largest of the three, manufactures, assembles and sells vehicles under the BMW, Mini and Rolls Royce brands. With being a worldwide operator, having 22 production and assembly plants, 34 sales subsidiaries and extensive Research and Development Networks, BMW group has been benefiting from increased sales quantities over the previous years in addition to an upward sloping trend in its share price and dividend payouts. Analysis of Financial Statements *figures expressed in millions of USD BMW Group, in 2014, has reported a 7.9% increase in sales volume over the previous year, with a total 2,117,965 units sold throughout the period. Revenues as of 2014 is $85,202.5m, a 5.7% increase over the previous year ($80,601.2m), and a total increase in revenues since 2011 ($72,931m) of 16.83%. Although BMW may appear to have considerably high financial risk, as the current ratio remains at about 1 throughout the years, and the quick ratio ranges from a high of 0.843 in 2012 to a low of 0.775 in 2014, BMW Group’s operating profits, remaining in the steady......

Words: 2127 - Pages: 9

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Women in Management at Deutshe Telekom

...Women in Management at Deutshe Telekom 1. What do you think of this “quota” approach that Deutsche Telekom is pursuing? What benefits and drawbacks does such and approach have? “Quotas” are not recommended by many human resource experts.  While quotas will help organizations become diverse quickly, they do so in a way that discriminates against employees – critics call this reverse discrimination.  Quotas many times suggest that certain people need not apply.  By actively saying that a set number of minorities will be put into a position can also create a backlash from applicants/existing employees who feel that their qualifications are not as important as their gender or color of their skin.  Many experts prefer the use of hiring programs that favor minorities when all other qualifications are equal.  2. What issues might Deutsche Telekom face in recruiting female university graduates? How could they address these issues? Get students to think about how Deutsche Telekom would attract only female applicants. In US markets, advertisements for jobs cannot specify a gender.  Such an ad would be seen as a violation of other applicant’s civil rights.  Deutsche Telekom could send recruiters to female only universities or advertise in media oriented toward females. 3. What issues might the company face in introducing changes in work–family programs? Again, how could they address these issues? While some employees are appreciative of work-family programs, others......

Words: 383 - Pages: 2

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Fundamental Analysis of Siemens Ag

...Siemens AG is a German global operating technology company and was founded 1847 in Berlin. The four principal divisions of the company are energy, healthcare, industry and infrastructure and cities. In this fundamental analysis I will first outline the major financial key figures for creditors and liability claimholders. In terms of the SWOT analysis I will analyze the industry and global environment Siemens is operating in. The final point will be a link between the major financial key figures and the SWOT. Based on the outcome, I will give a further outlook and advices for the creditors as focused stakeholders in this report.   I want to start with the current Profitability and Risk situation of Siemens. This represents the most important information’s for the creditors and liability claimholders. Financial Key-Figures: Profitability analysis Profitability measure the company's ability to generate profitable sales from its resources (assets). Over the last 5 years the revenue of Siemens stagnated and from the year 2010 to 2014 the company increased its revenues from 67,8 billion euro to 71,9 billion euro, which is an increase of only 6%. Whereby over the last 2 years the revenue decreased about 7% from 77,3 billion euro to 71,9 billion euro. Siemens gross profit margin deteriorated from 2012 to 2013 but increased from 2013 to 2014 by 5,5%, which indicates that the cost of goods sold decreased more than the revenue. From the year 2010 to 2014 the company was able......

Words: 2930 - Pages: 12

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Zumwald Ag

...Pierre Hunaut Zumwald AG Case Context: Zumwald produces systems for medical diagnosis and generates 3 billion Sales. 3 operational divisions vertically integrated with a strong decentralization of decisions. This means that the Transfer price is the market price. That is the base of our problem here. Divisions have the right to buy and to sell the components and products outside the global firm. Basic map of the firm: ECD -> Heidelberg -> ISD 2 divisions are in conflict: ISD and Heidelberg The first problem is a management problem: the organisation of the group is vertical and decisions are decentralised (managers have the right to outsource): this is according to ma a contradiction. When your firm is vertically integrated, it should be clear that you buy the components to your subsidiary. They are 3 profit centres, and economic indicators should not be taken into account for some division’s decisions. This is exactly the case for Peugeot who has bought the supplier called Faurecia, to secure the supply of components for their cars. Key points for an intelligent decision: * The goal should be the maximization of the firm’s profit as a whole. The ideal would be to find a congruence goal * We should not consider sink cost (a point that ignore Paul) * We should also consider the quality and security of the supplier We will consider 2 scenarios, if ISD buy the components to Display Tech and to Heidelberg: BUY to DISPLAY | ISD |......

Words: 568 - Pages: 3

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Hbr Siemens Ag Global Development Case Discussion

...HBR CASE DISCUSSION “Siemens AG: Global Development Strategy (A)” STRATEGIC OPTIONS Option 1 : Move NetManager development and project management closer to HQ + NetManager is a really important project for the future of Siemens, so moving it closer to HQ will bring system developers and programmers closer to major customers for better market understanding and quicker troubleshooting and maintenance in the future. Additionally, the company can use the time to smooth out coordination problems with Indian RDC. - Moving the project altogether will result in further delays which will make Deutsche Telekom wait even longer the product so Siemens would lose some trust from its biggest customer. Additionally, moving all the activities would incur huge extra costs to the company. Moreover, this option would send a very negative message to the Indian RDC which would bring more problems in the relationship between HQ and the RDC. Option 2 : Keep NetManager development and project management in Indian RDC + Keeping the project in Indian RDC is the fastest option to deliver NetManager to Deutsche Telekom so the company would not worsen its reputation in the eye of its biggest customer. Additionally, this option will increase the capability of Indian RDC so they can become a better center with the same status as the US RDC. - The ability of Indian RDC to troubleshoot this problem is still questionable, they have worked on this project since the beginning but the end result is...

Words: 528 - Pages: 3