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Brasil Food

In: Business and Management

Submitted By cynthiawyxin
Words 6068
Pages 25
哈佛商学院

9- 512-C10
修订日期:2013 年 4 月 10 日

大卫·贝尔 (DAVID E. BELL)
娜塔莉·金德里德 (NATALIE KINDRED)

巴西食品
2011 年 7 月 14 日早上,巴西食品的首席执行官乔斯·安东尼奥·多·普拉多·费伊 (José
Antonio do Prado Fay) 走进他在巴西圣保罗的办公室,他深深吸了口气,脑海中开始回想起昨天发生
的事。在经历了整整两年的监管炼狱之后,巴西的反垄断监管机构最终批准了巴西最大的两家食品生产
商、最知名的两个食品品牌 Sadia 和 Perdigã 的合并,为合并后的新公司巴西食品 (BRF) 的发展铺平 o 了道路。BRF 公司 2010 年的员工总数为 110,000 人,净销售额为 227 亿雷亚尔a,销售的产品大约为
3,000 种,包括家禽、猪肉、牛肉、加工肉类、乳制品、人造黄油、通心粉、即食餐和蔬菜,以及其他
加工产品。公司控制了全球蛋白制品贸易量的 9%,在巴西食品加工的多个类别中占有 60% 到 80% 的
市场份额1。
费伊准备向这个刚刚成立几个小时的公司的员工描绘一个志向远大的目标:5 年内,通过国内和国
际扩张,实现公司销售额翻番,达到 500 亿雷亚尔。在国内,BRF 会致力于维持零售份额(在反垄断
法允许的范围内),并在快速增长的餐饮服务领域赢得更多份额。在国际上,公司将寻求从出口商转型
为雀巢那样的跨国公司,这个目标要通过在新兴市场上建立机构或收购公司来实现。

a R$ 是巴西货币雷亚尔的符号,2011 年 7 月 1 日的汇率为 R$1 = US$0.635 或 €0.438。

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Translated in full with permission of Harvard Business School. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.
Translation Copyright © 2014, the President and Fellows of Harvard College. The translated version may not be digitized, photocopied, or otherwise reproduced, posted, or transmitted, without the permission of Harvard Business School.
The original case, entitled “Brasil Foods” (9-512-013), Copyright © 2011, 2012, 2013 was prepared by Professor David E.
Bell and Research Associate Natalie Kindred, Global Research Group as the basis for class discussion rather than to illustrate effective handling of an administrative situation. All industry and company data have been disguised.
Copying or posting is an infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 001- 617-783-7860

本文经哈佛商学院许可翻译。译文的准确性由译者负责。
此译文的版权 © 2014 归 President and Fellows of Harvard College 所有。未经哈佛商学院许可,此译本不可数字化存
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原文题为 “Brasil Foods” (9-512-013),版权 © 2011 和 2012,2013 归 President and Fellows of Harvard College 所有。
此案例由全球研究集团的大卫 •伊 •贝尔 (David E. Bell) 教授和助理研究员娜塔莉 •金德里德 (Natalie Kindred) 共同
撰写,其目的是作为课堂讨论的基础,而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。所有的行业和公司数据均经匿
名处理。
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或 001- 617-783-7860
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巴西食品

费伊相信 BRF 在运营经验上有着得天独厚的优势,公司在管理相互关联的复杂原料流、制造一系
列多元化产品方面有着杰出的能力,对消费者和品牌也有着深刻的理解。不过,他认为 BRF 在很大程
度上只能算是一家巴西公司,在本国市场积累了丰富的经验。为了将 BRF 打造成跨国企业,费伊需要
一支理解外国市场当地情况的全球团队。他还需要决定首先向哪些市场进行扩张。拉丁美洲、中东、非
洲和亚洲都很有吸引力,但各自也有需要权衡的地方。另一个问题就是 Sadia 和 Perdigã 员工的整合。 o 这两家公司曾经是竞争对手,关系比较紧张;他们的结合看起来极不可能,就像美国的可口可乐和百事
一样。要处理这种往日各为其主的潜在分裂是非常困难的。
当成熟市场中的公司力图寻找增长机会的时候,BRF 的管理层所担心的是不要错过当前的巨大机
遇。公司员工普遍觉得胜利就在眼前,但如果处理不善,就会让即将到手的成功溜走,这样的心态让他
们非常振奋,同时也给他们带来了巨大的压力。“我们有增长的基础。我们知道应该做什么。问题在于
怎么做。”费伊说道。他补充说:“如果我们 5 年内不能让销售额翻番,那我们肯定在某些地方做错了,
而且错得离谱。”

繁荣发展的巴西
巴西经济 2010 年的增长率达到 7.5%,这是 24 年来的最高增速2。中产阶层快速壮大,购买力不断
增加,有效拉动了国内需求的增长。2007 年到 2010 年间,中产阶层的实际可支配收入增长率平均达到
5.8%3,他们用这些钱来购买汽车、平板电视、洗衣机,或者出去度假或在餐馆用餐 4。投资势头也非常
强劲,具体反映为 2010 年资本支出增加了 22%5。《纽约时报》将此称为“淘金热思潮”,各个收入阶
层的外国劳工涌入巴西,2006 年至 2010 年间外国人工作许可证的发放猛增了 144%6。在巴西的一线城
市中,财富增长的标志比比皆是:高端街区的办公室租金和售价都超过了纽约 7;为了避开交通拥堵,
直升机的需求猛增,这使得圣保罗成为了全球直升机最密集的地区之一8。
巴西依然存在很大的问题。专家担心经济过热,他们称通胀超过了 6%。强势货币会威胁到制造和
出口的竞争力,并会危及旅游业;6 美元一个的巨无霸汉堡和 35 美元一杯的马提尼酒,让游客的旅游
预算显得捉襟见肘 9。(图表一显示了货币兑换图。)简陋的基础设施、腐败、监管上的官僚主义以及
其他因素都增加了在此地经商的成本。尽管失业率很低,有数百万人脱离贫困,但收入分配不公的情况
也很严重,加剧了社会动荡和犯罪。不过,尽管存在这些社会痼疾,但长久以来,国人普遍期望巴西能
在国际社会中大放异彩,而这个期望有望在 2011 年最终实现。

农业转型
巴西的经济神话跟农业紧密关联。一直到 20 世纪 80 年代末期,巴西依然是食品进口国,之后则借
助国家农业研究机构 Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) 推动农艺科学和创新,寻找
途径利用其庞大的土地和水资源进行食品生产10。这些举措取得了惊人的结果。经过大约 30 年的努力,
巴西将缺乏自然养分、原本不适合农牧的庞大草原(塞拉多)转变成了全国 70% 农产品的源头11。巴西
出口的产品很多样,除了传统的热带作物(例如咖啡和橙汁),还有大豆、糖和肉类12。Embrapa 改造
了一种非洲牧草,研制成的新品种在产出上远远超过了塞拉多草原的原生牧草,这让草原上出现了能大
规模养牛的大型牧场13。同时,谷类产出量的增加也有利于扩大家禽饲养规模。巴西的私有化和去管制
化改革进一步扩大了这些举措的经济影响,为长期的高投资和高增长打下了结构基础(参见图表二,了
解巴西的直接投资和实际 GDP 增长情况)14。仅从 1996 年到 2006 年,巴西作物的总产值就增加了
365%15。2010 年,巴西跻身阿根廷、澳大利亚、加拿大、欧盟和美国之列,成为全球领先的食品出口国,
同时也是热带地区的第一大出口国16。巴西在家禽、甘蔗、乙醇以及大豆出口方面名列前茅,牛饲养量
达到全球第二17。

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巴西食品

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巴西还有极大的增长空间,可以扩充食品产量:它有着全球最大的可再生水资源存储量,全国可耕
种面积为 3 到 4 亿公顷,但目前只使用了 5,000 万公顷18。客户也不会少:据估计,为了满足全球需求,
2010 年到 2050 年的肉产量必须翻番19。全球人口增长让人们对未来几十年大规模的食品短缺感到忧心,
因此,巴西将发挥核心作用 — 它既是全球的食品提供者,也是通过创新提高食品产量的典范。《经济
学人》2010 年的报道称:“全球正面临着一场缓慢演进的食品危机。各国都应该向巴西学习。”20

巴西食品公司发展史
Perdigã
o
Perdigã
o(葡萄牙语,意为“鹧鸪”)成立于 1934 年,起初只是一家由意大利移民在巴西南部圣
卡塔琳娜州设立的杂货商店。20 世纪 60 年代,它成为猪肉和鸡肉的垂直整合生产商,自己养殖禽畜,
有自己的动物饲料、屠宰和加工厂,也有分销分支。70 和 80 年代,公司进行了多元化转型,涉足大豆、
罐头蔬菜、牛肉和其他肉制品业务(例如香肠)21。Perdigã 是巴西首批使用自动化家禽加工设备的公 o 司之一。公司很早就开始出口禽类,一开始是向沙特阿拉伯出口,随后又向日本和欧洲出口。
20 世纪 90 年代初出现的财务危机让 Perdigã 的创始人家族不得不把控股权卖给一个统筹养老基 o 金。在新的职业管理团队的领导下,Perdigã 经历了重组,剥离非核心业务,对经营设施进行现代化 o 改造,并且进军利润更高、附加值更高的产品(例如冷冻和即食餐)。公司还开始生产乳制品、牛肉和
人造黄油产品。
截至 2008 年,Perdigã 已有 59,000 名员工,销售额达到 132 亿雷亚尔,其中 62% 是国内销售额, o 38% 是出口额。公司在巴西的股票交易所 BOVESPA 挂牌上市,市值为 39 亿美元。

Sadia
Sadia(葡萄牙语,意为“健康”)也设立在圣卡塔琳娜,公司成立于 20 世纪 40 年代,是一家谷
物和猪肉制品加工商。接下来的几十年里,公司不断扩大商业运营,进入了家禽市场。公司还扩展了在
巴西牛肉市场的业务,开始生产自有品牌加工和冷冻肉制品。20 世纪 80 年代,Sadia 开始向中东出口
冷冻鸡肉,并向美国和欧洲出口猪肉和牛肉。公司对亚洲也很关注,在这里,人们的收入增长和蛋白质
消费增长跟巴西的市场趋势如出一辙22。截至 1990 年,Sadia 下属公司增加到了 20 多家,旗下有一系
列增值产品组合,包括冷冻和即食餐,以及其他加工食品23。
2008 年,Sadia 的收入总计达到 122 亿雷亚尔,其中 58% 是国内销售额,42% 是出口额。Sadia
也在 BOVESPA 挂牌上市,市值达到 24 亿美元。公司大约有 47,750 名员工,其品牌运作和营销专长在
业界负有盛名。

合作和对手
尽管 Sadia 和 Perdigã 之间的竞争日渐激烈,但是 2001 年 4 月,两家公司组建了合资企业,称 o 为巴西食品贸易公司,专门从事对非洲、加勒比海以及俄罗斯的食品出口业务24。尽管合作带来了理想
的回报,这段关系却于 2002 年终止,Perdigã 买下了 Sadia 的股份。一份公开报告称,合作关系的瓦 o 解源自两家公司对如何运作俄罗斯市场的争议25。另一份报告则直接将两家公司的分离归结为“理念的
不兼容”26。4 年后,两家公司的关系进一步恶化,Sadia 发起了对 Perdigã 的恶意收购,最终以失败 o 告终27。一位员工说:“这样的不确定性让人们的情绪像坐过山车。”他补充说:“我从来没有看过有
哪两家公司像 Perdigã 和 Sadia 一样彼此憎恨。” o 3

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巴西食品

合并和反垄断的障碍
2009 年,由于财务团队成员在货币对冲上走错了方向,Sadia 急需寻找买家。2008 年全球经济动
荡让雷亚尔暴跌 30%,公司在货币对冲中投入的赌注开始毒害公司的财务健康 28 。2008 年下半年,
Sadia 报出了超过 30 亿雷亚尔的衍生品相关费用,导致公司成立 65 年来首度亏损。尽管公司运营良好,
严峻的财务问题却迫使它不得不去寻找一个买家。
费伊时任 Perdigã 的首席执行官,他说:“我们以前从来没想过我们能收购 Sadia。”当时, o Perdigã 考虑过其他收购,但是“Sadia 是更好的选择”。费伊说:“首先,公司不需要扭亏。能买到 o 像 Sadia 这样没有管理或运营问题的公司,机会实在罕见。其次,这家公司的品牌很强大。”两家公司
于 2009 年 3 月宣布开始合并谈判,6 月一切谈妥。这次合并是通过换股进行的,Perdigã 和 Sadia 在 o 新公司 (BRF) 中分别占 68% 和 32% 的股权,交易的资金支持来自巴西国家开发银行提供的大笔贷款29。
不过,BRF 的成立还是遇到了障碍,巴西的反垄断机构“保护经济行政委员会 (CADE)”公开反对
这项交易,他们担心合并将抑制国内的竞争,推高食品的价格。Sadia 和 Perdigã 的产品在许多零售 o 商店中都占满了肉类、乳制品和冷冻食品的货架。因此,尽管促成这次合并的就是政府本身,CADE
的立场似乎也合情合理。
这种情况很正常:按照法律,CADE 并不能预先禁止交易,只能在合并成为既成事实后对合并公
司进行拆分,而他们的努力往往达不到目的30。2007 年进行的一项研究发现,从 20 世纪 90 年代起,巴
西开始解放经济之后,大多数行业前四大公司的市场份额实际上还增加了31。对此现象,有一个解释是
说,政府政策有效提高了行业的集中度。在食品和大宗商品等战略行业建立起国内大财团一直是卢拉总
统的政策目标,他 2002 年就任巴西总统,直到 2011 年被迪尔玛·罗塞夫总统取代32。为了实现战略目
标,政府促成了几宗合并交易 b,这些交易的目的就是扩大国内企业的规模,让他们具备在国际上进行
竞争的能力33。
由于政府一开始就大张旗鼓地支持合并,CADE 的阻拦让 BRF 的管理层有些措手不及。BRF 的出
口业务对国内市场没有威胁,所以能够进行合并,而 Perdigã 和 Sadia 的大多数国内业务却不能进行 o 整合。这样一来,在长达两年的时间里,BRF 都不得不深陷在合并的炼狱中。“我们制定好了计划,
做了两手准备:如果反垄断审查没通过,我们该怎么办;审查通过后,我们又该怎么办。”费伊说道。
在一家公司内实行分离的机制很容易引起争吵,也很别扭。BRF 在圣保罗高耸入云的总部大楼里,
Sadia 和 Perdigã 员工在不同的楼层工作,但是总会在大厅和电梯里遇到,他们不知道自己未来到底 o 会成为团队伙伴还是竞争对手,这个问题的答案依然是未知数。

裁决 一直到 2011 年 6 月,CADE 都很可能做出不利于公司的裁决。6 月初,一位 CADE 官员
称他将在批准合并的决议中投反对票,他说:“即使在我们这么多的反垄断审查中,你也很少能看到哪
笔交易可能给消费者带来如此大的负面影响。”34 他的行为导致市场抛售 BRF 的股票,这促使 CADE
官员不得不延期进行投票,以评估不利裁决对市场的潜在影响。CADE 的延期投票将公众的注意力集
中到了到底是要更多地顾虑巴西国内反垄断方面的问题,还是按照预想打造出所谓的全国冠军 — 也就
是规模足够大,能够有效地在全球范围内进行竞争的公司,这在巴西媒体中已经得到广泛的讨论。BRF
要求批准合并的另一条理由是,合并将实现更高的效率,其结果将是降低国内食品的价格,而不是提高
价格。

b 这种做法起源于 20 世纪 90 年代,那时政府动用了国有的养老基金和公共银行资金,为国有企业的私有化融资。这让国有实体成

为了许多大公司的关键股东,包括 BRF。“Too little, too late”,《经济学人》,2011 年 7 月 9 日,Factiva,2011 年 7 月访问。

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最终,CADE 于 7 月 13 日批准了合并。裁决要求巴西食品撤出或延迟占到其收入 13% 的资产投
资35。公司必须出售几家工厂、屠宰场、家禽养殖场和分销中心,以及 12 个(相对较小)的食品品牌,
并将某些 Perdigã 品牌的产品延迟销售 3 到 5 年36。大多数或全部剥离的资产都将出售给一个买家, o 从而打造出一家能有效展开竞争的竞争者。裁决公布后,BOVESPA 中巴西食品的股票上涨了 9.8%37。
规划和控制主任奥古斯托·利贝罗 (Augusto Ribeiro) 解释说:“我们这样做的原因是,这让我们能够
保留 Perdigã 和 Sadia 品牌。我们可能会损失一部分产能,但是推动价值的是这些品牌的力量。” o CADE 的裁决让 BRF 的高管团队由衷地感到高兴,不过他们已经被这起交易搞得心力交瘁。裁决公布
后一天,一位高管说道:“在生理上,我像是死了一样。你无法想象过去两个月我们承受的压力,我们
所有人都承受了这种压力。”

合并后的公司:巴西食品
Perdigã 和 Sadia 的合并创造出巴西第二大雇主以及第三大出口商,仅落后于最大的石油和矿业 o 公司。BRF 是全球最大的家禽出口商以及第二大肉类出口商,2010 年的净销售额达到 227 亿雷亚尔,
EBITDA 高达 26 亿雷亚尔。(参见图表三 BRF 的标识,图表四和图表五为财务情况,图表六为股价走
势图。)在巴西,巴西食品的分销网络能触及 98% 的人口,公司在冷藏加工食品和冷冻加工食品领域
分别占有 57% 和 55% 的份额,是这两个产品类别中无可争议的领袖38。

生产和供应链
生产 2010 年,BRF 的屠宰场加工了 16 亿只鸡和火鸡,以及 1,050 万头猪和菜牛。公司收购了
工业园区周边 100 公里范围内 20,000 多家生产商的大部分产出(谷物、猪、禽、菜牛和牛奶)。这些
生产商中既有小农户,也有中型农场,他们被要求跟 BRF 签署排他协议,并严格遵守安全和质量标准。
作为回报,公司会向他们提供动物饲料和技术知识,并保证销路。
BRF 在 60 个工业园区内设有运营工厂,其中有 42 个工厂负责屠宰和加工处理猪肉、牛肉和禽类
业务,14 个工厂专门处理乳制品业务,1 个工厂处理大豆制品,2 个工厂处理人造黄油制品业务,还有
1 个工厂处理披萨、通心粉、甜品和其他加工产品(参见图表七,查看运营工厂的位置图)。公司的农
场和屠宰场遍布巴西各地,能帮助公司对冲针对特定区域产品安全问题而设置贸易禁令的风险。在巴西
境外,BRF 也运营有三家工厂:在阿根廷有一家乳制品工厂,在英国和荷兰分别有一家 Plusfood
(BRF 的国际分部,Perdigã 于 2007 年收购)工厂。2010 年,公司大约投资了 11 亿雷亚尔,对产能 o 进行扩充和现代化改造。

供应链 BRF 的自有车队有 9,000 辆卡车,每天为生产商运送 650 万只鸡和 40,000 头猪的饲料,
并将禽畜运送到屠宰场,将原材料运送到加工厂,以及将最终产品运送到客户处。供应链副总裁鲁伊
兹·亨德里克·里森尼 (Luiz Henrique Lissoni) 说:“我们是唯一一家在全国范围内拥有冷冻和冷藏
产品完整分销网络的巴西公司,有 70 多个分销中心。”BRF 每月向 150,000 多家零售商运送 500,000
个批次的货物。公司很少跟批发分销商合作,而是直接向零售商或者他们的分销中心出售。巴西的三大
食品零售商(Companhia Brasileira De Distribuiç o (CBD)、家乐福和沃尔玛)以及大约 30 家地区零 ã 售商占据了大约 50% 的零售市场。剩下的都是高度分散的零售店,有的是家庭商店,只有 1 到 4 台收
款机。
商业零售副总裁乔斯·加布里尔 (Jose Cabral) 解释说:“我们采用直接分销模式是因为过去的批
发和分销商并没有我们所需的冷藏物流能力,所以我们必须自己运送。”客户每月平均下三次订单,
BRF 的分销和销售人员每周会造访他们一次。下午 5 点前下订单,货物在第二天早上 6 点前就会送到。

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BRF 采用了复杂的信息技术 (IT) 系统,持续研究市场并进行相应的调整。在交运期间,BRF 的人
员会通过手持设备访问该系统,获取其中的零售商销售和存货数据。零售商通过系统下订单时,BRF
的销售人员会输入竞争对手同类产品的价格。然后,公司会使用这个数据来调整产品组合和定价策略。
里森尼解释说:
我们的运营采用的是自有和外包资产的混合战略,确保最大的运营灵活性,支撑这一战略的
是运营商的发展计划。运营如此复杂的价值链还要求 BRF 采用强大而复杂的规划和执行监控系
统。某些系统是专门为公司开发的,以确保公司取得世界一流的绩效水平。采购部每天要就超过
200,000 个库存单位的货品进行协商,公司即将在亚洲、欧洲和东南亚设立国际采购办公室,确
保在运营成本上获得竞争优势。支持全球化进程的另一项战略举措是设立智能物流部,专职负责
设计和实施所有物流单位的物流流程。

管理复杂性

BRF 的供应和生产链得到了优化调整,以优化 3,000 多项产品中的资源利用。加布

里尔解释说:
别看一头猪是今天送进屠宰场的,它的生产流程从几个月前就开始了,那时候就要选择好
这头猪的祖辈的基因。猪仔出生后,我们将猪送给某些整合合作伙伴,养殖一段时间后猪会被
送到其他合作伙伴处进行增肥。所有的食品、药品和控制手段都由 BRF 提供。对于鸡和牛,我
们也会重复这个流程,以此类推共有 3,000 多个库存单位。我们必须确保所有整合生产商的连
续动物流程和控制。屠宰后,我们会妥善利用动物身上的每一个部位。我们产品组合的每个环
节都息息相关。我们必须快速地生产产品并提供给客户。大多数产品的保质期都很短,许多客
户都不会接受已经度过 1/3 保质期的产品。
BRF 的另一位高管补充说:
在这个行业中,我们需要对某些产品进行解体,才能制造出别的东西来。所以产品组合不
能变化太大。必须及早对推出新产品的影响进行计划,要了解我们自己的产能,因为所有的产
品都来自其中。例如,如果我们向一家客户出售鸡翅,我们就需要找到另一家购买鸡胸和鸡腿
的客户。
另一个例子是 Sadia 的 Premiata 冷藏鸡肉披萨,这款产品需要蛋白、谷物和蔬菜原料,每种原料
的交付期和处理要求都不同。供应披萨顶料使用的鸡胸,需要跟使用鸡腿和鸡肝等原料的产品进行协调。
这个系统需要一丝不苟地规划,费伊称之为“我们业务的中心词”。
为了强调自身系统的复杂性,BRF 的团队将自己的系统跟联合利华进行了比较。一位高管称:
“BRF 是一家品牌企业,我们的产品都是从无到有生产出来的。我们的风险和前期投资及规划要求更
多。如果下个月想多生产一条香肠,我们就必须提前两个月多养一头猪,而联合利华只需要将其他公司
的产品组合起来,做成洗发水,打上品牌然后销售。”另一位高管补充说:“联合利华生产除臭剂时,
可以购买酒精和粉末状原料,将它们混合起来,装进塑料的容器,做出的产品就有长达 3 年的保质期。”

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产品和市场
国内

BRF 的产品定价贴近中、高端市场,专为儿童、青少年和成人提供膳食,其产品适合几乎
所有餐饮场合。例如,BRF 的肉类产品就有增值加工食品(例如冷藏鸡排和迷你汉堡包),也有生肉
块和整鸡。乳制品包括冷冻酸奶和无需冷藏(超高温杀菌)牛奶 c及其他产品。其他产品包括冷藏蔬菜、
增值甜品(例如冷藏馅饼)和通心粉(例如冷藏宽面)。几乎所有的知名食品零售商都销售巴西食品的
产品,在这些零售商的货架上,巴西食品的产品往往占据了各个类别的大部分空间(参见表 A 查看市
场份额)。在国内零售业中,BRF 的所有产品都是知名品牌。根据市场调查,Perdigã 和 Sadia 是 o BRF 行业最有价值的品牌。“如果你去一家商店,他们却没有 Perdigã 或 Sadia 的产品,那这家商店 o 可能非常可疑。这些品牌在一定程度上证明了商店的资质。”BRF 的一位经理说道。Sadia 产品的定价
比 Perdigã 产品略高。例如,圣保罗沃尔玛商场中 Sadia 冷藏披萨的售价为 7.50 雷亚尔,Perdigã 披 o o
萨为 5.90 雷亚尔。BRF 还运营其他许多品牌,例如 Miss Daisy 冷藏甜品和 Batavo 系列乳制品。
巴西食品是巴西食品服务行业的领先公司,这是个成长中的市场(年增长率达到 15%,零售业的
增长率为 7.5%),服务区域分布在每个主要城市中心区(巴西 2.03 亿人口有 87% 住在城区)39。BRF
向餐饮客户出售和分销未加品牌的产品,这些客户包括巴西最大的餐饮连锁和特许经营店(例如麦当劳、
汉堡王和数十家较小的连锁企业)。但是,50% 的餐饮都是由“非正式”的商户完成的,这些业务的
经营者需要用现金购买产品,并且自行运回商店。
2010 年公司的国内销售额总计为 135 亿雷亚尔,包括 95 亿雷亚尔的加工食品销售额。巴西的蛋白
质消费中只有 8% 为加工蛋白质,而美国为 53%,墨西哥为 30%。(参见图表八至图表十,查看销售
和市场份额数据,图表十一为 BRF 的产品类别。)
表A

BRF 2010 年国内市场份额(各类别占市场的百分比)
专门肉类

冷冻肉

通心粉

披萨

乳制品

人造黄油

Perdigão
Sadia

26%
29%

31%
38%

32%
50%

35%
43%

11%
--

15%
47%

BRF

55%

69%

82%

78%

11%

62%

消息来源:公司文档。
注:图表反映了 CADE 决策前的市场份额,该决策造成了某些情况下的份额下降。

国际 跟国内零售运营不同 , BRF 无需等待 CADE 的决议,从一开始就能够将 Sadia 和
Perdigã 的出口运营整合起来,并已从协同效应中获得了很多好处。公司在巴西境外有 24 个商务办公 o 室,其产品和品牌出现在 140 个国家和地区。(参见表 B 查看出口区域。)所有出口产品均为冷藏。
大多数出口收入(2010 年为 92 亿雷亚尔,占其总收入的 40%)来自未加工肉类的销售,其中 30% 到
50% 为品牌产品(取决于市场情况和零售渠道)。主要出口品牌包括 Sadia(定位为创新、增值高端产
品系列)和 Perdix(Perdigã 易读易记的国际品牌,定位为讲求品质的中端产品系列)。这跟国内品 o 牌的属性基本一致。BRF 还贴近本地客户销售相关产品,例如向中东消费者销售 Halal 系列,跟本土品
牌进行竞争。除了在阿根廷、智利和中东某些地区,公司在出口市场中没有自己的分销体系,因此跟零
售商缺乏直接关系。在其他市场上,产品分销主要针对大规模分销商,其中包括某些餐饮领域的大客户,
少量产品提供给零售连锁企业。

c 超高温 (UHT) 牛奶的处理方式能够保证杀死细菌,并保证在打开之前无需冷藏。保质期大约为 6 个月。

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表B

巴西食品

BRF 2010 年地区出口(BRF 出口净销售额百分比)
中东

远东

欧洲

欧亚大陆

其他国家和地区

31.9%

20.9%

19.0%

11.3%

16.9%

消息来源:公司文档。

愿景
BRF 的战略计划“BRF 2015”,要求在 2011 年到 2015 年间让公司的收入翻番,达到约 500 亿雷
亚尔。费伊认为额外的收入将来自三个相对平均的部分:国内市场和出口销售的内涵式增长,以及海外
收购。扩张的资金主要来自留存收益,再加上更好地利用杠杆。
公司对国内市场的愿景分为两部分。在零售方面,BRF 将集中力量巩固品牌忠诚度,保住现有的
市场份额(CADE 裁决限制了增长)。考虑到零售方面的限制,国内市场中餐饮业的机会更大一些,
随着越来越多的巴西人喜欢在外用餐,这个市场将快速增长。BRF 的全国性分销网络和产品组合主打
牛奶、肉类和人造黄油等日用消费品,这个定位很精准,让公司能很好地服务此渠道。不过,公司必须
确定餐饮业销售不会“泄漏到零售渠道”(即餐饮业客户将 BRF 的产品销售到零售市场),这会违反
CADE 的裁决。
在国际市场,“BRF 2015”要求 BRF 为跨国运营打下基础,终极目标是在非洲、亚洲、中东和拉
丁美洲都设立生产、分销和品牌推广运营机构。在这些新兴市场,BRF 致力于在价值链上向下游挺进,
贴近消费者,从而建立起品牌忠诚度,从每个销售出的产品中获得更多价值。关键步骤是要收购有分销
能力的公司,从而跟零售商建立起直接的关系。理想情况下,BRF 的收购目标也应该有着很强的消费
品牌,让公司能够了解当地市场,并获得培养客户关系的直接渠道。
“BRF 2015”包含三个阶段。第一阶段 (2011-2012),BRF 完成合并后整合,巩固国内运营,并通
过并购和战略合作扩展海外市场。第二阶段 (2013-2014) 将继续开展国际化工作,通过培养现有人员和
招募新鲜人才,集中全力打造全球公司文化;而并购有助于引入新的专业人才。第三阶段(2015 及以
后),致力于将 BRF 打造为雀巢或联合利华一样的世界级跨国公司。BRF 的管理层设想在全球创立生
产厂并建立品牌组合,让消费者不会将这些品牌看作巴西品牌,而是看作他们本地市场的品牌。

国内的机遇
消费者习惯和趋势
从人口统计学、社会经济学和文化趋势入手,可以发现巴西冷冻/冷藏和加工食品方面的机遇。食
品产品的工业化近来已越来越普遍,这是国家经济快速增长的“副产品”。随着越来越多的人移居到城
市中,加入到工作队伍,他们的收入不断增加,在做出食品采购决策时,时间和便利性成为越来越重要
的考量因素。对圣保罗的研究表明,人们平均做一顿饭只需要 15 分钟40。BRF 的一位营销高管称:
“便利产品在产品组合中越来越有吸引力,重要性也越来越高。”“冷冻晚餐并不涉及什么高新科技,
但是在 2000 年的时候,巴西还没有这个市场。”

8

巴西食品

512-C10

随着巴西人收入的提高,数以百万计的人口进入中产阶层(这一趋势预期还将持续),预计 2009 年
到 2015 年巴西的食品支出将从 3,160 亿雷亚尔增长到 5,670 亿雷亚尔41。除了加工食品和即食食品,餐饮
服务类别也将从这些人口统计趋势中获益。巴西人在外就餐的成本在个人支出中所占的比例已经从
2002-2003 年的 24.1% 上升到 2008-2009 年的 31.1%。
对大多数巴西人来说,一天中最重要的一餐是午餐,所以他们的晚餐份量往往较少,肉类和奶酪
三明治是很常见的选择42。其他冷藏和冷冻食品,例如鸡块、热狗和披萨,很受所有消费者欢迎,特别
是儿童43。肉类是巴西人饮食中特别重要的组成部分,不论是传统的菜式还是烤肉或者快餐,都是如此。
据预测,到 2015 年,禽类消费量将增加 22%(达到 980 万吨),猪肉将增加 14%(达到 290 万吨),
牛肉增加 11%(达到 840 万吨)44。为了应对这种增长,食品公司推出了更多高档肉制品,特别是熟肉
和香肠45。尽管对乳制品的需求往往不高,但随着巴西人个人收入的增长以及国内乳制品产业的扩张,
消费者现在能更容易获得产品,乳制品需求也有望快速增长46。
对巴西消费者而言,品牌非常重要,自有品牌产品的吸引力很低。BRF 的一位高管说:“大多数
商店都有自有品牌,但在产品选择中所占比例往往不到 5%。”他补充说,即使低收入消费者也会关注
品牌:“如果你钱不多,就必须做出恰当的购买决策。你不能犯错误。所以,品牌在巴西很重要。消费
者对他们喜爱的品牌很信任,忠诚度也很高。”

冷冻和冷藏加工食品行业
巴西的食品和饮料加工行业 2009 年产生了 2,916 亿雷亚尔的收入(其中 2,466 亿雷亚尔来自食
品)。行业的出口在增加,国内需求占到总收入的大约 77%,主要源自食品零售商,即超级市场和食
杂店47。冷藏和冷冻加工食品在整个食品行业中只占一小部分,2010 年的预期收入分别为 37 亿雷亚尔
和 20 亿雷亚尔48。(参见图表十二和图表十三,查看销售额。)BRF 在国内冷冻和冷藏食品领域的主
要竞争对手是 Marfrig,牛肉产品的竞争对手是 JBS(参见附录 A 查看更多竞争对手)。大型跨国公司
在巴西的市场份额很低(大约占 2009 年冷冻食品销售额的 3%),而家乐福和沃尔玛等国际零售商都
提供自营品牌产品,在食品市场上展开竞争,在 2009 年冷冻加工食品销售中,他们分别占有 0.9% 和
0.3% 的份额49。

国际机会
由于 BRF 国内增长受限,费伊和他的管理团队将在国际上寻找机会销售蛋白质制品和加工产品,
特别是在有着庞大而不断增长的中产阶级的发展中国家和地区。BRF 并不会简单地将商品和低附加值
产品销售给外国客户,而是希望在价值链上向下推进,在国际市场上建立本地制造、分销和营销运营。
公司将把巴西当作主要的原材料来源,但也希望能建立地区供应中心。
BRF 的团队成员在考虑市场扩张时,一致认同几个标准:目标国家和地区的食品供应有限,向巴
西进口开放,让 BRF 能够将巴西作为供应中心;目标地区还应该有充足的卫生条件(或者有潜力创造
这些条件),从而保护食品安全,确保邻近市场能够接受进口。团队发现,跟巴西不一样,在这些国家
和地区,BRF 至少在短期内无法控制全部供应链。不过,这里的环境很适合 BRF 建立供应中心。完善
的低温运输链当然很理想,但并不是必不可少的;BRF 能将目标集中在保质期稳定的产品上,并考虑
建立自己的低温运输能力,就像在巴西一样。另外,团队相信 BRF 在巴西北部农村活动的经验,也适
用于在这些地区的运营,在这些地区,低温运输链也不发达,BRF 能吸取在这里获得的教训,更好地
在其他市场的农村地区应用适宜的分销和产品组合。

9

512-C10

巴西食品

公司还针对新兴市场的餐饮行业趋势进行了调整。巴西、美国和欧洲的人均肉类消费远远超出非
洲和大多数其他发展中地区。这对 BRF 是一个挑战,但也是让他们借助自己的营销专才,帮助各地区
人们形成消费习惯的机会。另外,肉类消费量低的原因至少部分是由于生产体系不安全或规模小。“只
要有恰当的体系,就有理由相信,未来 50 年,新兴国家和地区的蛋白质消费将会大幅增长,而 BRF 应
该占据有利位置,利用这个机会。”财务、管理和投资者关系副总裁莱奥波尔多·萨伏依 (Leopoldo
Saboya) 这样说道。
如果 BRF 瞄准非洲,一开始将以迪拜作为进入北非的基地。南非将成为撒哈拉以南地区市场的基
地。阻碍非洲农业开发的某些自然条件问题在 20 世纪 80 年代之前也曾困扰巴西,这意味着巴西农业领
域的创新可以应用到非洲50。不过,BRF 很担心,自己的最低价格点对大多数非洲消费者而言依然太高。
在中东,BRF 可以在伊拉克、科威特和伊朗找寻机会。在沙特阿拉伯和阿联酋这样的市场中,
BRF 已经有很长的业务历史,有完善的分销网络,也有很强的品牌认知度。不过,这里的餐饮限制可
能让 BRF 能够销售的产品范围很有限,社会和政治动荡也加大了公司的运营风险。
由于拉丁美洲靠近本土,在文化上又很相似,所以这是公司扩张最自然的选择,BRF 在阿根廷已
经设立了运营机构。而墨西哥的市场正不断增长,还有庞大的中产阶层,是一个特别有吸引力的目标,
而且巴西的出口还能通过墨西哥到达美国。不过,与拉丁美洲其他国家不一样的是,墨西哥跟巴西缺乏
文化上的协同效应。此外,海外新兴市场的食品需求和机遇也可能比墨西哥要大一些。
亚洲特别是中国和印度的机遇可能非常巨大,这两个国家分别是全球人口最多和人口排名第二的
国家。这里的人口统计和消费趋势跟巴西类似,加工食品和方便食品市场不断增长。许多观察家预测中
国的食品需求很快会迫使中国政府跟规模足以服务中国市场的大型食品生产商建立合作关系。(参见
附录 B 查看部分市场的详细说明。)BRF 相信,到 2020 年,中国每年人均进口肉类消费量将达到 1 公
斤,但不能保证肉质新鲜。一位高管说:“肉质新鲜度对中国和印度来说是太过奢侈的要求。”

“我们要向他们靠齐”
BRF 的高管们不止一次地提到,BRF 的榜样是雀巢,而雀巢也不是唯一的榜样。达能、康尼格拉
(他们在食品领域很成功)和现代以及 LG(他们能突破自我,成为全球品牌)也是 BRF 推崇备至的偶
像,但公司对同样是巴西食品行业巨头的 JBS 不怎么看好。“JBS 的战略与我们完全不同。”首席信息
官 Curt Zimmermann 解释说。“他们很热衷投机,也非常多元化。他们收购了独立公司之后,却并不
总是进行整合。他们的国际化战略是出现在多个市场上,但并不一定采用相同的运营平台和战略。相比
之下,我们增加全球足迹的方法是将我们现有的资产,包括我们的流程、业务模式、品牌和专才扩展到
其他地方。而且我们只关注食品领域。”他补充说。
费伊和他的团队相信 BRF 员工的品质,他们齐心协力、奋勇向前的能力将最终决定公司能否取得
成功。第一个障碍是整合 Sadia 和 Perdigã 的员工,在面临这个挑战时,是没有捷径可寻的。一位高 o 管解释说:“Sadia 和 Perdigã 的整合是无法建模的。我们可以为采购和分销流程设立系统,可以针 o 对很多工作进行建模,但我们无法为合并两家原来的竞争对手建模。”人力资源主管吉尔伯托·奥萨托
(Gilberto Orsato) 补充说,“Sadia 的员工为自己的公司感到自豪,Perdigã 的人也一样。我们需要将 o 我们的愿景统一起来,培养他们对统一公司的自豪感。”
另一项关键人事问题是建立具备全球运营能力的团队。奥萨托说:
人力资源的最大挑战是招募真正从全球视角考虑问题的人才,他们理解不同的市场,并能
基于自己的理解进行实施。跟新市场中的人产生关联都是很困难的,哪怕新市场仅仅是巴西境
内的偏远地区。所以,如果我们进行国际扩张,我们并不只是将巴西或 BRF 的做法复制到当地
市场中。我们需要管理团队将能跟母公司联系的巴西人和了解当地市场的当地人结合起来。
10

巴西食品

512-C10

为了在 2015 年前实现收入翻番的目标,BRF 团队接下来需要关注国际地理区域,衡量扩张的选择,
例如是新建开发,还是进行收购?如果是进行收购,应该进行哪种类型的收购?此外,他们还需要打造
一支能实现这个愿景的团队。与此同时,BRF 还需要管理好国内市场:迎合消费趋势、增强品牌忠诚
度,利用餐饮服务业的增长,并在 CADE 裁定的限制范围内尽量扩张。
在演说的最后,费伊意识到了这些问题。他准备在面向 BRF 的 110,000 名员工进行的视频会议中
传达这些信息,这时,高管团队的成员来到他的办公室,分享了一些鼓舞人心的话。加布里尔对 BRF
在国际上取得成功的潜力做出评价:“我们有科学的方法和工具,可以管理几乎所有的方面。”
Saboya 也同样乐观:“我们的业务已经是最复杂的了。你到世界上各个地方,都找不到有跟我们一样
的规模、产品组合以及利润率的公司。看到这个,我们就应该对调整我们的流程和业务充满信心。”他
停顿了一会儿,接着补充道:“但还有一个问题,我总是问自己:冷藏和冷冻加工食品业务领域为什么
没有大型的国际性企业?对这个问题,并没有明确的答案。但是我们坚信,BRF 具备了所有的条件,
能够成为这样一家跨国企业。”为什么这个领域没有大型跨国企业呢?是因为机会还不成熟,还是
BRF 的战略存在缺陷呢?还是说,在 BRF 成立之前,没有哪家公司有能力追逐这种地位?

11

512-C10

巴西食品

雷亚尔对美元汇率以及实际有效汇率 a,1990-2011b

图表一
Exchange Rate (real:US dollar avg)

120.0

3.0

100.0

2.5

80.0

2.0
60.0
1.5
40.0

1.0

本国货币单位对美元平均汇率
Exchange rate LCU:US$ (av)

0.5

20.0

实际有效汇率
Real effective exchange rate

0.0

0.0

Real Effective Exchange Rate

3.5






















消息来源:案例作者根据经济学人智库汇编,2011 年 9 月访问。 a 实际有效汇率是转换为指数 (1997=100),根据相对价格变动调整的贸易加权一篮子货币。 b 2011 汇率为估计值。

巴西国内直接投资(10 亿美元)和实际 GDP 增长 (%),1985-2010

图表二

50

GDP(年度实际增长百分比)
GDP (% real change per annum)

40
30

20
10

0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Inward Direct Investment
(US$ billions)
10

亿




10
国内直接投资(美元)
Inward direct investment (US$)

消息来源:案例作者根据经济学人智库汇编,2011 年 9 月访问。

图表三

巴西食品标识

消息来源:公司文档。

12

8

DP
G GDP (% real change per annum)

60










4 度

2 际

0

-2 百

-4 比
-6 )

6

512-C10

巴西食品

图表四

BRF 合并损益表,2009 和 2010 年 a(千雷亚尔)

净销售额
销售成本
毛利
运营收益(费用)
销售量
一般和管理费用
其他运营收益(费用)
分支机构收入的股权收益
营业利润
财务费用
财务收入
税前收入和非控股股东的份额
收入和社会贡献税(费用)
递延收入和社会贡献税(费用)
净利润
应得部分:
BRF 股东
非控股股东
年底平均发行在外股票(千股)— 基本
每股收益 — 基本
年底平均流通在外股票(千股)— 稀释
每股收益 — 稀释

2010
22,681,253
(16,951,152)
5,730,101

2009
15,905,776
(12,728,866)
3,176,910

(3,523,073)
(332,882)
(393,901)
4,335
1,484,580
(1,363,317)
880,191
1,001,454
(130,551)
(65,907)
804,996

(2,577,052)
(222,221)
(302,798)
2,511
77,350
(1,262,566)
1,525,055
339,839
(80,232)
(141,016)
118,591

804,106
890
870,887,093
0.92
875,538,749
0.92

123,015
(4,424)
604,119,958
0.20
606,044,378
0.20

消息来源:公司文档。 a 财年末截至 12 月 31 日。

13

512-C10

图表五

巴西食品

BRF 合并资产负债表,2009 和 2010 年 a(千雷亚尔)

资产
流动资产
现金和现金等价物
有价证券
贸易净应收账款
股东权益应收款利息
存货
生物资产
可收回税款
待售资产
其他金融资产
其他流动资产
流动资产合计
非流动资产
有价证券
贸易净应收账款
信用票据
可收回税款
递延所得税
法定存款
生物资产
相关方应收款
其他流动资产
投资
物业、厂房和设备净额
无形资产
非流动资产合计
负债
流动负债
短期负债
公司债券
交易应付账款
工资和相关收费
应付税款
股东权益利息
管理层和员工利润分红
关联公司债务
其他金融负债
税款、民事和劳工准备金
相关方其他负债
其他流动负债
流动负债总计
非流动负债
长期债务
社会贡献和税务应付款
税款、民事和劳工准备金
递延所得税
相关方其他负债
员工福利计划
基于股份的付款
其他非流动负债
非流动负债合计
股东权益
资本
资本储备金
利润储备金
留存收益(损失)
库藏股
其他综合收入
母公司股东权益
非控股股东权益
股东权益
负债和股东权益合计

消息来源:公司文档。 a 财年末截至 12 月 31 日。

14

2010

2009

2,310,643
863,806
2,565,029
2,135,809
900,681
695,892
62,245
98,596
219,429
9,852,130

1,898,240
2,345,529
2,140,701
2,255,497
865,527
745,591
47,891
27,586
351,377
10,677,939

377,653
6,950
93,136
767,407
2,487,612
234,085
377,684
223,301
17,494
9,066,831
4,247,264
17,899,417

676,681
12,808
92,620
653,074
2,426,412
135,885
391,192
149,167
17,200
8,874,186
4,276,463
17,705,688

2,227,713
2,059,196
387,358
210,832
193,098
111,345
82,164
65,138
349,540
5,686,384

3,200,562
2,089
1,905,368
341,134
183,635
92,629
75,445
87,088
91,349
379,931
6,359,230

4,975,226
64,175
1,053,740
1,635,677
274,498
1,265
424,064
8,428,645

5,853,459
5,951
940,259
1,456,425
249,728
522,916
9,028,738

12,460,471
69,353
1,064,688
(739)
35,194
13,628,967
7,551
13,636,518
27,751,547

12,461,756
62,767
727,688
(186,131)
(27,587)
(47,555)
12,990,938
4,721
12,995,659
28,383,627

512-C10

巴西食品

图表六 BRF 每周股价(雷亚尔),2010 年 1 月至 2011 年 7 月(截至 7 月 11 日)


西




消息来源:案例作者根据 Capital IQ 资料汇编,2011 年 7 月访问。

图表七

巴西食品在巴西的工厂和分销中心(批准合并前情况)

Industrial units:
工厂:

#

分销中心:
Distribution centers:

#

消息来源:公司文档。

15

512-C10

图表八

巴西食品

巴西食品各产品类别净销售(占净销售额百分比),2010

加工产品

禽类

猪肉/牛肉

其他
加工产品

牛奶

乳制品

其他行业

37.2%

30.4%

10.6%

9.3%

7.0%

3.2%

2.4%

消息来源:公司文档。

图表九 部分公司在巴西冷冻加工食品市场中所占的份额,2005-2009
(占零售额百分比)
公司
BRF
Sadia
Perdigão
Laticinios Condessa Ltda
DaGranja Agroindustrial Ltda
Bonduelle do Brasil Comercial Ltda
Seara Alimentos SA
Carrefour Comercio e Industria Ltda
McCain do Brasil Alimentos Ltda
JBS SA
General Mills do Brasil Ltda

2005

2006

2007

2008

31.0
23.0

28.6
22.9

30.6
22.2

31.6
22.9

2.1
1.7
1.3
0.5
1.0
4.2

2.0
1.6
1.4
0.6
0.9
0.3
3.8

1.8
1.8
1.3
0.9
0.7
0.7
3.7

1.8
1.5
1.3
0.8
0.7
0.7
3.2

100

100

100

100

2009
57.4

总计 a

2.3
1.8
1.5
1.0
0.9
0.7
0.6

100

消息来源: 根据“Frozen Processed Food—Brazil”改编,Euromonitor International,2010 年 9 月,第 5-6 页, www.euromonitor.com,2011 年 8 月访问。 a 由于省略了某些公司,公司份额加总不等于总数。

16

512-C10

巴西食品

图表十

BRF 各类产品国内销售、出口和总销售,2009-2010
千吨

百万雷亚尔
2010
2009

2010

2009

% Ch.

禽类
猪肉/牛肉
精制/加工(肉类)
乳制品
牛奶
乳制品/果汁/其他
其他加工产品
大豆制品/其他
总计

1,837
400
255
145
1,437
1,075
873
202
455
389
3,756

1,722
340
216
124
1,382
1,001
793
208
402
454
3,580

7
17
18
16
4
7
10
(3)
13
(14)
5

8,668
1,930
1,039
891
6,738
2,292
1,585
707
2,026
529
13,515

7,844
1,306
760
546
6,538
2,139
1,437
702
1,612
551
12,148

10
48
37
63
3
7
10
1
26
(4)
11

加工产品
占总销售额百分比

2,094
62

1,993
62

5

9,472
60

8,853
58

7

2,278
1,922
1,640
282
357
3
-3
18
6
2,306

2,147
1,818
1,529
289
329
4
2
2
18
8
2,177

6
6
7
(2)
8
(28)
(92)
45
4
(30)
6

9,051
7,361
5,847
1,515
1,690
20
1
19
91
4
9,166

8,618
6,923
5,532
1,391
1,695
22
12
10
120
29
8,789

5
6
6
9
-(10)
(92)
96
(24)
(85)
4

378
38

348
38

8

1,799
40

1,825
42

(1)

禽类
猪肉/牛肉
精制/加工(肉类)
乳制品
牛奶
乳制品/果汁/其他
其他加工产品
大豆制品/其他
总计

4,115
2,322
1,895
427
1,793
1,078
873
205
473
395
6,062

3,869
2,158
1,745
413
1,711
1,005
795
210
420
462
5,757

6
8
9
3
5
7
10
(3)
13
(15)
5

17,719
9,291
6,886
2,406
8,428
2,311
1,585
726
2,117
533
22,681

16,463
8,229
6,292
1,937
8,234
2,161
1,450
711
1,732
580
20,937

8
13
9
24
2
7
9
2
22
(8)
8

加工产品
占总销售额百分比

2,472
41

2,341
41

6

11,271
50

10,677
51

6

销售额

% Ch.

国内市场:
肉类

原肉

出口:
肉类

原肉
禽类
猪肉/牛肉
精制/加工(肉类)
乳制品
牛奶
乳制品/果汁/其他
其他加工产品
大豆制品/其他
总计
加工产品
占总销售额百分比

总销售额:
肉类

原肉

消息来源:公司文档。

17

512-C10

图表十一

巴西食品

BRF 国内销售和出口市场的产品类别

消息来源:公司文档。

18

512-C10

巴西食品

图表十二

巴西某些冷冻加工食品的销售额,2006-2011 年 a(百万雷亚尔)
2006

2007

2008

419.7
462.3
511.2
472.1
263.0
199.0
108.2
49.5
37.4

485.3
529.0
541.6
498.1
282.9
198.8
110.5
56.1
28.3

2,568.1

2,767.8

即食餐
披萨
禽类
红肉
蔬菜
烘烤食品
土豆
甜品
鱼和海产品

总计 b

2009

2010

2011

595.3
562.0
588.5
543.3
282.1
200.8
134.0
64.7
32.3

671.6
673.9
640.9
525.3
325.9
215.0
143.1
73.3
38.5

759.9
751.4
690.7
549.5
354.6
231.4
153.5
82.0
42.9

836.7
809.2
721.5
576.8
368.4
237.3
164.6
86.1
46.1

3,040.9

3,347.8

3,658.0

3,889.2

消息来源:根据“Frozen Processed Food—Brazil”汇编和改编,Euromonitor International,2010 年 9 月,
第 3、8 页,www.euromonitor.com,2011 年 8 月访问。 a 2011 年数据为估计数据。 b 表中的数据加总不等于总数,是因为四舍五入和某些类别数据的省略。

图表十三

巴西部分冷藏加工食品的销售,2006-2011 年 a(百万雷亚尔)
2006

2007

2008

2009

2010

2011

肉类
通心粉
披萨
沙拉

1,284.4
208.6
76.9
6.5

1,435.2
231.6
80.3
9.4

1,472.0
264.6
85.1
13.4

1,544.1
284.1
88.1
17.0

1,629.7
313.8
91.2
22.4

1,723.3
311.8
93.5
29.7

总计 b

1,576.4

1,756.5

1,835.1

1,933.3

2,057.1

2,158.3

消息来源: 根据“Chilled Processed Food—Brazil”汇编和改编,Euromonitor International,2010 年 9 月,
第 2-3、6 页,www.euromonitor.com,2011 年 8 月访问。 a 2011 年数据为估计数据。 b 表中的数据加总不等于总数是因为四舍五入。

19

512-C10

附录 A

巴西食品

BRF 的部分竞争对手

泰森食品
2010 年,美国的泰森食品(在财富 500 强中排名第 93 位)取得了 284 亿美元的销售额,净利润达
到 7.8 亿美元。公司有 115,000 名员工,是肉类制品和增值肉类加工食品方面的全球领袖。泰森食品的
销售额中有大约 40% 来自牛肉销售,34% 来自鸡肉,16% 来自猪肉,而来自预制食品的比例为 10%。
每周,泰森食品都要加工 4,100 万只鸡,393,000 头猪和 139,000 头牛。泰森向 100 多个国家和地区出口
产品,2010 年出口销售总额达到 32 亿美元,公司的主要出口市场为加拿大、中美洲、中国大陆、欧盟、
日本、墨西哥、中东、俄罗斯、韩国和中国台湾。2010 年,泰森的债务权益比为 49.1%。

JBS S.A.
巴西的 JBS 是泰森食品在肉加工领域最大的竞争对手之一,公司 2010 年的销售额达到 551 亿雷亚
尔,净利润为 1.96 亿雷亚尔 a。JBS 也是全球最大的牛肉生产商和出口商,在全球有 128,000 名员工。
公司每天屠宰超过 86,000 头牛,790 万只家禽,50,000 头猪和 24,000 只羊。泰森主要依靠内涵式增长,
而 JBS 与之不同,它通过并购成为全球牛肉、猪肉、家禽和羊肉的主要加工商。牛肉在 JBS 的收入中占
64%,鸡肉占 22%,而猪肉占 9%(剩下的部分来自其他产品)。JBS 2009 年收购了美国一家家禽生产
商 Pilgrim’s Pride,成为全球第二大家禽加工商。2011 年,JBS 在全球有 140 多个生产设施,包括中国、
墨西哥、俄罗斯、巴拉圭和乌拉圭的主要运营机构。JBS 的产品已出口到非洲、墨西哥和中东,但是主
要出口收入来自美国和澳大利亚 (73%) 以及南美洲 (24%)。2010 年,JBS 的债务权益比为 106%。

Marfrig Alimentos S.A.
巴西的 Marfrig Alimentos 2010 年的净销售额为 159 亿雷亚尔,净利润为 1.461 亿雷亚尔。公司有
90,000 名员工和 22 个地区分销中心,服务 140 多个国家和地区的市场。Marfrig 的每日加工能力可以
处理 31,700 头牛,10,400 头猪,12,900 只羊,50,000 只火鸡和 370 万只鸡。Marfrig 2010 的净收入中
有 31% 来自牛肉,30% 来自家禽和猪肉,28% 来自加工和预制食品,其他食品贡献了 12%。在国际扩
张中,Marfrig 采用收购战略。从 2006 年到 2010 年,它在阿根廷、巴西、英国、乌拉圭和美国收购了
大量肉类加工设施。公司在澳大利亚、中国、法国、马来西亚、中东、新西兰、泰国、韩国、美国和英
国有很大的市场份额。2010 年,Marfrig 的总收入中有 62% 来自国内市场,38% 来自出口和国际控股
公司。欧洲是其最大的出口市场。2010 年,Marfrig 的债务权益比为 325.9%b。
消息来源:Tyson Foods,2010 年 10 月 2 日,10-K(Springdale:Tyson Foods,2010 年), http://phx.corporate-ir.net/External。 File?item=UGFyZW50SUQ9NDA3ODk3fENoaWxkSUQ9NDE3NDE4fFR5cGU9MQ==&t=1;Thomson ONE
Banker;Tyson Foods, Inc. Profile,Hoover’s, Inc.,www.hoovers.com,JBS SA 2010 年年报(Sao Paulo:JBS SA,
2010 年),http://mrm.comunique-se.com.br/arq/148/arq_148_219637.pdf;JBS S.A. Profile,Hoover’s, Inc., www.hoovers.com;JBS 网站;Marfrig Alimentos 2010 年管理层报告,第 5-6 页, http://ir.marfrig.com.br/eng/downloads/demonstracoes/RADM_ENG_2010_VFINAL.pdf;Marfrig 集团
网站,http://ir.marfrig.com.br/eng/grupomarfrig/perfil.asp;Marfrig Alimentos 2010 年管理层报告;全
部于 2011 年 9 月到 10 月间访问。 a 数字不包括非经常性开支和 2010 年支付给债券持有人的费用。 b 权益不包括 25 亿雷亚尔的可转债券。

20

512-C10

巴西食品

附录 B

在某些发展中市场的冷冻和冷藏加工食品销售

中国
2010 年,中国消费者购买了 210 万吨冷冻加工食品,销售额达到 370 亿人民币 a。冷冻加工肉制品
(包括海产品)的销售额大约为 190 亿人民币,在冷冻加工食品销售中占 52%。其他产品(例如冷冻
饺子和包子)在此类别的销售中占 30%。冷藏猪肉的销售额达到 95 亿人民币,海产品为 63 亿人民币,
红肉(主要是羊肉)达到 34 亿人民币,按照重量,这三类分别为 409,200 吨、251,800 吨和 94,400 吨。
最受欢迎的冷冻加工家禽制品是鸡翅和鸡块,在这个类别的销售中分别占 30% 和 22.5%。冷藏加工食
品中 2010 年的销售额大约为 740 亿人民币(接近 200 万吨),其中,肉制品(例如香肠和火腿)是主
要产品,销售额达到 733 亿人民币(190 万吨)。冷藏即食餐的销售额为 9.88 亿元人民币(43,200 吨)。
中国的冷冻加工产品市场份额很分散,有大量的从业公司。根据 Euromonitor 的调查,只有 4 家
公司的市场份额超过 3%。在冷藏加工食品市场中,中国的前 15 家公司总共占有的份额大约为 40%。
在这 15 家公司中,通用磨坊 (General Mills) 是唯一的外国公司,在冷藏加工食品市场中的份额为 2.7%。
中国国内企业也同样掌控着冷藏加工食品市场。双汇集团掌控了 15.2% 的市场份额,排名其后的 12 家
公司持有的份额总共还不足 12%。
跟生产商一样,中国的冷藏运输链基础设施也很分散。2008 年,只有 15% 的易变质产品是通过冷
藏车运输的,而发达国家和地区的这一比例为 90%。中国的冷藏设施只能覆盖 25% 的易变质产品,而
发达国家和地区的比例为 80% 到 90%。中国大约有 90% 的肉制品和 80% 的水产品的管理游离于冷藏
物流链之外。一项调查发现,96% 的中国消费者对食品安全“深感忧虑”。因此,他们会选择超级市
场和大型商超作为购买冷藏 (70%) 和冷冻 (92%) 食品的来源,而不会选择传统的集市。
据估计,中国在 10 年内(到 2019 年)将需要 1,000 亿美元的冷藏运输链基础设施,2010 年到
2015 年间,由于缺少足够的基础设施,冷冻加工食品销售的增长将被限制在 9.6% 的复合年增长率
(CAGR)。2011 年到 2016 年间,冷藏加工食品的销售 CAGR 预计为 12.4%。

印度
2010 年,印度购买了 14,740 吨冷冻加工食品,销售额达到 25 亿卢比 b。家禽、红肉和海产品为
10 亿卢比,占冷冻加工食品总销售额的 41%。蔬菜销售额为 11 亿卢比,在冷藏加工食品销售额中占大
约 44%。在肉类销售中,家禽达到 4.29 亿卢比,海产品为 3.84 亿卢比,红肉为 1.93 亿卢比,分别为
1,763 吨、1,031 吨和 690 吨。印度的冷冻加工食品消费已然很低,而冷藏加工食品的消费甚至更低,这
是因为冷藏食品本来就不多,而价格也要高于冷冻加工食品和新鲜食品。
除了加拿大的冷冻土豆生产商 McCain Foods 占有 4.2% 的市场份额外,印度的领先冷冻加工食品
公司都是印度国内的。领先的三家公司包括 Mother Dairy Fruit and Vegetable(占零售销售额的
20.8%)、Al Kabeer Exports (16.5%) 和 Venky’s India (10.9%)。另外 6 家公司共占有 30% 的市场份额。
2010 年到 2015 年间,冷冻加工食品的销售(按价值衡量)有望以 11.6% 的 CAGR 加速增长。这
一时期,家禽销售预计将以 11.4% 的 CAGR 增长,红肉为 9.6%,海产品为 8.8%。不过,印度的冷藏
运输链基础设施不足,可能是实现这种增长水平的一大障碍。由于冷藏运输链基础设施的不足,印度多
达 30% 的新鲜农产品在运输途中损失。在烹饪冷冻和冷藏食品时需要微波炉和烤炉,这也是限制增长
的另一个因素。

21

512-C10

巴西食品

南非
2010 年,南非的零售消费者购买了 102,000 吨冷冻加工食品,销售额达到 42 亿兰特 c。红肉、鱼
和家禽在销售总重量中占有 21%,价值为 11 亿兰特,占销售总额的 27% 。冷冻加工鱼和海产品销售额
为 6.74 亿兰特,家禽为 2.81 亿兰特,红肉为 1.81 亿兰特,销售重量分别为 12,000 吨、5,900 吨和 4,200
吨。冷冻加工食品的其他类别还包括蔬菜(销售额达 8.2 亿兰特)以及即食餐(9.65 亿兰特)。冷藏加
工食品类别为蛋白质产品所主导,2010 年的销售额达到 86 亿兰特(大约 17% 为海产品,63% 为其他
肉类,主要为猪肉产品),销售重量为 96,000 吨(海产品为 12%,其他肉类为 64%)。人们往往认为
冷藏加工食品要新鲜一些,因此单价要高于冷冻食品。
面向南非进行销售的领先冷冻加工食品公司包括加拿大的 McCain Foods(主要销售土豆),占有
21.8% 的市场份额;南非本土的 Irvin & Johnson(主要销售肉类),占有 14.7% 的市场份额;以及南
非本土零售商 Woolworths Holdings,市场份额为 10.1%。另外还有 8 家公司,共同占有 30% 的市场
份额。在冷冻加工食品方面,南非的 Tiger Brands 占有 31% 的市场份额,Woolworths Holdings (19%)
和 Eskort Bacon Cooperative Ltd. (17%) 紧随其后。
南非拥有非洲最好的冷藏运输链基础设施,有加工和存储设施,产品质量足以出口到欧盟。不过,
南非国内的加工、存储和分销标准往往无法与欧盟或美国的标准兼容。例如,南非的加工温度标准比一
般的标准要高,增加了冷藏和冷冻设施的负担,降低了整体的质量、安全性和效率。
2005 年到 2010 年期间,南非冷冻加工食品销售额的 CAGR 为 9.6%。不过,预计 2010 年到 2015 年
期间,销售增长将减慢,CAGR 将降至 1%,家禽将取得蛋白质类食品最强劲的增长 (1.9%)。冷藏加工
食品的增长模式很相似,从 2006 年到 2011 年期间的 CAGR 为 9.1%,2011 年到 2016 预计将降至 2.6%。

伊朗
伊朗消费者 2010 年购买了超过 63,270 吨冷冻加工食品,销售额接近 6.5 万亿伊朗里亚尔 d。伊朗
对冷冻或冷藏加工食品的需求主要针对冷冻肉类和海产品;对冷冻或冷藏水果和蔬菜等其他类别的需求
极少。在 2010 年冷藏加工食品的销售总额中,接近 5.2 万亿里亚尔来自红肉,排第二位的即食餐销售
额为 5,220 亿里亚尔。鱼和海产品销售额超过 4,340 亿里亚尔,家禽为 2,380 亿里亚尔,蔬菜为 650 亿
里亚尔。受欢迎的冷冻加工食品包括鱼排和鸡肉产品,以及红肉和禽类汉堡包。2010 年,冷藏加工食
品超过了冷冻加工食品,达到 6.7 万亿里亚尔,不过销售重量仅为后者的一半多一点,为 37,800 吨。在
冷藏加工食品类别中,加工肉制品占主要部分,根据 Euromonitor 的调查,大约为 37,800 吨。
伊朗消费者对冷冻和冷藏产品的接纳程度不高,部分是因为很容易买到新鲜食品(大多数伊朗家
庭是每天购买食品,而不是每周一次),此外,新鲜食品很便宜,更符合本地人的口味,使用新鲜原料
每天进行烹饪。另外,社区商店或市场并不经常出售冷冻和冷藏产品,此类产品的广告也很少。交通和
存储基础设施的匮乏也妨碍了冷冻或冷藏食品的推广。这是伊朗水果和蔬菜产业最受瞩目的问题,一份
报告说,这些产品“主要通过面包车、卡车运输,有时也通过冷藏车运输”。
伊朗的冷冻加工食品市场主要被本地公司掌控,而且高度集中,前 5 大公司在 2009 年贡献了超过
80% 的销售额。国际公司在伊朗的发展进程很慢,家乐福 2009 年才进入伊朗,但是伊朗政府为本国生
产商提供了优厚的条件,按照 Euromonitor 的说法,这是为了“实现自主计划,降低对外国商业公司
的依赖”。

22

巴西食品

512-C10

尽管有这些挑战,冷冻和冷藏食品的销售还是在不断上升。2005 年,在伊朗销售的冷冻加工红肉
仅为 28,000 吨,到 2010 年,这一数字就上升到了 44,000 吨,预计到 2015 年将超过 70,000 吨。预计从
2010 年到 2015 年,冷藏加工食品的总销售额将以 8% 的 CAGR 增长,而同期,冷藏加工食品的预计
销售额 CAGR 为 9%。据 Euromonitor 称,引起这一波增长的是“伊朗人,特别是富裕的年轻群体慢
慢接纳西方生活方式,包括饮食习惯”。
消息来源:Euromonitor International,“Frozen Processed Food—China”,2010 年 9 月,第 3-10 页;“Chilled Processed
Food in China”,2011 年 10 月,第 3-10 页;Zhiyong Pei,“China’s Cold Chain Logistics—The View from
Beijing”,美国农业部外国农业服务 GAIN 报告 CH9405,2009 年 3 月 30 日,第 3-5 页, www.fas.usda.gov/gainfiles/200903/146347650.pdf;Euromonitor International,“Frozen Processed Food—
India”,2010 年 9 月,第 4-8 页和“Chilled Processed Food in India”,2011 年 12 月,第 2-3 页;“India Cold
Chain Industry Still in Cold Storage”,CommodityOnline,2010 年 12 月 25 日, www.commodityonline.com/news/India-cold-chain-industry-still-in-cold-storage-34961-3-1.html;Luisa Cheshire,
“India Seeks to Improve Cold-Chain Infrastructure”,Fruitnet.com,2011 年 6 月 21 日, www.fruitnet.com/content.aspx?cid=11051;Euromonitor International,“Frozen Processed Food—South
Africa”,2010 年 10 月,第 3-10 页和“Chilled Processed Food in South Africa”,2011 年 11 月,第 3-10 页;全
球食品物流组织,“The Integrated Cold Chain in Southern Africa: Assessment Report and Recommendations”,
(Alexandria, VA: World Food Logistics Organization, 2005),第 16-17 页, www.lsuagcenter.com/NR/rdonlyres/40087E79-3249-4CE8-B66A-9DFB313CA515/27743/SouthernAfrica AssessmentReportTheIntegratedColdCha.pdf;Euromonitor International,“Frozen Processed Food—Iran”,
2010 年 11 月,第 1-6 页和“Chilled Processed Food—Iran”,2010 年 11 月,第 1-3 页;Reza Moghaddasi、
Mehrbanian Elaheh 和 Shervin Shariati 教授,“Islamic Republic of Iran”,第 164-168 页,Postharvest
Management of Fruits and Vegetables in the Asia-Pacific Region,联合国粮食及农业组织和亚洲生产力协会,2006, www.apo-tokyo.org/00e-books/AG-18_PostHarvest/AG-18_PostHarvest.pdf,第 166 页;均于 2011 年 8 月至
10 月访问。转自 www.oanda.com。 a 人民币对美元平均汇率(2010 年):6.8 : 1。 b 卢比对美元平均汇率(2010 年):45.7 : 1。 c 兰特对美元平均汇率(2010 年):7.3 :1。 d 里亚尔对美元平均汇率(2010 年):9,922.7 :1。

23

512-C10

巴西食品

尾注
1

―BRF—Brasil Foods SA,‖ via Hoovers, Inc., www.hoovers.com, accessed September 2011.

2 Luciana Lopez and Silvio Cascione, ―Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling,‖ Reuters,
March 3, 2010, http://www.reuters.com/article/2011/03/03/us-brazil-economy-idUSTRE7222QZ20110303, accessed October 2011.
3

Average calculated by casewriter using data from Economist Intelligence Unit, Country Data, accessed
September 2011.
4

Lopez and Cascione, ―Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling‖; and ―For Brazil, It’s Finally
Tomorrow,‖ Wall Street Journal online, March 29, 2010, http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870
4743404575127913634823670.html, accessed October 2011.
5

Lopez and Cascione, ―Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling.‖

6

Simon Romero, ―Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini,‖ New York Times,
August 12, 2011, http://www.nytimes.com/2011/08/13/world/americas/13brazil.html?_r=1&ref=brazil, accessed October 2011.
7

Romero, ―Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini.‖

8 Tom Phillips, ―High above Sao Paulo’s choked streets, the rich cruise a new highway,‖ The Guardian, June
19, 2008, http://www.guardian.co.uk/world/2008/jun/20/brazil, accessed October 2011.
9

Romero, ―Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini.‖

10 ―The Mirac`le of the Cerrado,‖ The Economist, August 26, 2010, http://www.economist.com/node/16886
442, accessed August 2011.
11

―The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

12 ―Agricultural Policy Reform in Brazil,‖ Organisation for Economic Co-operations and Development Policy
Brief, October 2005, OECD website, http://www.oecd.org/dataoecd/3/52/35543248.pdf, accessed October 2011.
13

―The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

14

―Agricultural Policy Reform in Brazil,‖ Organisation for Economic Co-operations and Development Policy

Brief.
15

―The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

16 ―How to feed the world,‖ The Economist, August 26, 2010, http://www.economist.com/node/16889019, accessed October 2011.
17

―The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

18

The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

19

The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

20

The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.

21

―Perdigão SA,‖ Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Perdigã o-SACompany-History.html, accessed September 2011.
22 ―Sadia SA,‖ Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/Sadia-SACompany-History.html, accessed September 2011.
23

24

―Sadia SA,‖ Funding Universe.

巴西食品

24

512-C10

―Sadia and Perdigão end partnership,‖ Gazeta Mercantil, October 30, 2002, via Factiva, accessed August

2011.
25 ―Sadia, Perdigão to Undo International Joint Venture,‖ AE Brazil, September 24, 2002, via Factiva, accessed
August 2011.
26

―Marriage broken between Sadia and Perdigão,‖ Gazeta Mercantil, October 30, 2002, via Factiva, accessed
September 2011.
27

―Brazil Perdigão Shareholders Reject New Sadia Bid,‖ Dow Jones International News, July 21, 2006, via
Factiva, accessed September 2011.
28 Carlos Caminada, ―Brazilian Poultry Processor Perdigão Takes Over Sadia (UPDATE 5),‖ Bloomberg.com,
May 29, 2009, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=akV4uxmad.dE&refer=news, accessed September 2011.
29

Caminada, ―Brazilian Poultry Processor Perdigão Takes Over Sadia (UPDATE 5)‖; and ―UPDATE 2-Brasil
Foods merger in doubt, shares fall,‖ Reuters, June 8, 2011, http://www.reuters.com/article/2011/06/
08/brasilfoods-idUSN0826741820110608, accessed September 2011.
30
31

―Too little, too late,‖ The Economist, July 9, 2011, via Factiva, accessed July 2011.
―Too little, too late,‖ The Economist.

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―UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall,‖ Reuters.

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―Too little, too late,‖ The Economist.

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―UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall,‖ Reuters.

35

Paulo Winterstein, ―BRF Brasil Foods Deal Passes with Restrictions,‖ Wall Street Journal online, July 14,
2011, via Factiva, accessed July 2011.
36

Winterstein, ―BRF Brasil Foods Deal Passes with Restrictions.‖

37

Winterstein, ―BRF Brasil Foods Deal Passes with Restrictions.‖

38

―Frozen Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, September 2010, p. 5, http://www.euro monitor.com, accessed August 2011; and ―Chilled Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International,
September 2010, p. 4, www.euromonitor.com, accessed August 2011.
39 ―The World Factbook: Brazil,‖ Central Intelligence Agency, http://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook/geos/br.html, accessed July 2011.
40

Katty Corrente, Agricultural Assistant, and Fred Giles, Director, Agricultural Trade Office, Sao Paulo,
―Brazil. Food Processing Ingredients,‖ United States Department of Agriculture, Global Agricultural Information
Network, December 14, 2010, http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/Food%20Processing
%20Ingredients_Sao%20Paulo%20ATO_Brazil_12-14-2010.pdf, accessed August 2011.
41

―Brazil Agribusiness Report Q2 2011,‖ Business Monitor International, March 2011, ABI/INFORM via
ProQuest, p. 67, accessed August 2011.
42

―Chilled Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, September 2010, p. 1, www.euromonitor. com, accessed August 2011.
43 ―Frozen Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, September 2010, p. 1, www.euromonitor. com, accessed August 2011
44

―Brazil Agribusiness Report Q2 2011,‖ Business Monitor International, March 2011, ABI/INFORM via
ProQuest, pp. 14-15 accessed August 2011.
25

512-C10

45

―Chilled Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, p. 1.

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―Brazil Agribusiness Report Q2 2011,‖ Business Monitor International, March 2011, p. 33.

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巴西食品

Corrente, ―Brazil. Food Processing Ingredients.‖

48 ―Frozen Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, p. 1; and ―Chilled Processed Food—Brazil,‖
Euromonitor International, p. 1.
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―Frozen Processed Food—Brazil,‖ Euromonitor International, pp. 1–2, 5–6.
―The Miracle of the Cerrado,‖ The Economist.…...

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Terceiro Setor No Brasil

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Words: 609 - Pages: 3

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Brasil Currency

...books. Would these be adverse developments for Brazil? Why? I think it is important to have stability in the currency before allowing it to float freely. Brasil is still an emerging economy and needs to have a scrupulous approach to its currency & monetary policy. It not only needs foreign capital for development but also needs to have a balanced current account. Further given the financial crisis Brasil went though in 80s due high inflation any sudden change could be detrimental. 2. Were the newly elected Brazilian President Dilma Rousseff and he finance minister Guido Monetega right to declare a ‘currency war’ in 2010-11? It was important for Brasil to take action to protect its competitiveness in the global markets. With a strong real, there was a good chance that buyers abroad would search for alternative suppliers (in other countries) who were cheaper. a. Was any other country fighting such a war? There were several other countries such as China, Colombia, Switzerland, Japan who were taking similar measures in an attempt to have stable & competitive currencies. The most controversial among them was China, which had a fixed float until G20 meeting in September. Pressure from other countries (US in particular) forced China to allow a 2% appreciation in yuan. b. What were the weapons? Why? Brasil used a mixed of tools such as direct government intervention, imposition of capital controls (taxes on inflows on bonds & stocks) and......

Words: 760 - Pages: 4

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Brasil Foods Case

...Brasil Foods Case Strategy Map | Consolidate Domestic Foothold | Measure Target | Initiative Budget | Financial | - BRF owns 77% of domestic revenue generated from food retailers. - BRF needs to invest in selling a wider variety of food services in order to grow their market share and generate more revenue domestically. | Measure: Growth in domestic market share and revenue.Target: Incur gradual growth in revenue to sustain a revenue increase from the domestic market by targeting smaller chain locations in the metropolitan areas. | Initiative: Continue to increase in their market share expansion plans by growing revenues and profits compared to previous years. Budget: Moderate; BRF has been providing food materials to McDonalds, Burger King and many other big names, thus not a huge investment is necessary to propel the profits to increase their market share in that respect. | Customer | - Distribution channels are varied for both Perdigao and Sadia as they involve methods used from pre-merger days.- A combined distribution channel will work wonders for both companies and BRF in general by attending to a wider audience/consumer. | Measure: Improve customer loyalty, continue excellent delivery timings in the respective region, further improve upon customer convenience. Target: One combined distribution channel for Perdigao and Sadia. | Initiative: By combining services and distribution channels, BRF will be able to retain more domestic customers through......

Words: 616 - Pages: 3

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Brasil Foods

...Sample 1 Brazil  Foods  Situational  Analysis   In  2011,  Brazil  Foods  CEO  starts  one  of  the  most  important  phases  of  his  career  and   his  company’s  expansion.     After  approval  by  CADE  for  the  merger  of  Perdigão  and  Sadia,  newborn  Brazil  Foods   must  now  define  its  domestic/international  strategy  to  achieve  the  2015  objectives.   Where  are  we  now?   Brazilian  Market     The  Brazilian  economy  is  growing,  and  that  is  being  felt  in  the  food  sector.  As  people   move   to   the   big   cities   to   work,   they   have   both   more   disposable   income,   and   less   time  to  cook.  These  conditions  are  boosting  demand  for  frozen  foods  &  quick  meals.   Agricultural   reforms   and   investment   have   transformed   brazils   unfertile   plains   into   good  land  for  harvesting  as  well  as  growing  cattle.     These   market   conditions   lay   big   opportunities   and   growth   chances   for   BRF,   which   are  further  explained  in  the  following  SWOT  analysis:  ......

Words: 904 - Pages: 4

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Food

...I Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to eat food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food food a food a food a food a foodI Love to......

Words: 417 - Pages: 2

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Império Do Brasil

...Império do Brasil (período da história do Brasil denominado tradicionalmente pela historiografia como "Brasil Império", "Brasil Imperial" e "Brasil Monárquico") foi um Estado que existiu durante o século XIX e que compreendia grande parte dos territórios que formam o Brasil e o Uruguai modernos. Seu governo era uma monarquia constitucional parlamentar representativa sob o domínio dos imperadores D. Pedro I e de seu filho, D. Pedro II, ambos membros da Casa de Bragança, um ramo da dinastia capetiana. De uma colônia do Reino de Portugal, o Brasil se tornou a sede do Império Colonial Português em 1808, quando o então príncipe regente de Portugal (que futuramente se tornaria o rei D. João VI) fugiu da invasão do território português pelas tropas de Napoleão I e estabeleceu a si mesmo e o seu governo na cidade brasileira do Rio de Janeiro. Mais tarde, D. João VI retornou para Portugal, deixando seu herdeiro e filho mais velho, D. Pedro, para governar o Brasil como Príncipe Regente. Em 7 de setembro de 1822, o Príncipe Regente D. Pedro declarou a independência do Brasil e, depois de travar uma guerra bem-sucedida contra o reino de seu pai, foi aclamado, em 12 de outubro, como D. Pedro I, o primeiro imperador do Brasil. O novo país era enorme, mas pouco povoado e etnicamente diverso. Ao contrário da maioria das repúblicas latino-americanas vizinhas, o Brasil era politicamente estável, tinha liberdade de expressão, respeito pelos direitos civis e crescimento econômico vibrante. Seu......

Words: 430 - Pages: 2

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El Crecimiento En Brasil

...EL CRECIMIENTO EN BRASIL Introducción El propósito de este trabajo es ver como fue que se dio el crecimiento en uno de los países de mayor impacto actualmente en el mundo y el que actualmente es el mayor representante de América Latina, lugar que anteriormente ostentaba México. El crecimiento económico que sufrió Brasil desde mediados de la década de 1990 ha sido un caso sin precedentes en la región en la que se encuentra dicho país, tanto por el crecimiento que ha tenido como por las políticas que ha implementado el gobierno de este país para lograr dicho crecimiento. A lo largo de este trabajo se mostrara como se fue dando el crecimiento de este país, así como las diversas políticas económicas que se llevaron acabo para lograr el crecimiento que logro este país a partir de la década antes mencionada. Este trabajo se divide en tres partes fundamentales. En la primer parte de este trabajo se analiza el llamado Plano Real de combate a la inflación, asi como una pequeña descripción de como fueron los primeros años de gobierno con estas políticas macroeconómicas. En la segunda parte se analiza el como se siguieron dichas políticas económicas y el impacto que tuvo la continuación de estas políticas para la economía brasileña. En la última parte del trabajo se habla de las conclusiones que se pudieron obtener del presente trabajo, así como de algunos problemas que aun afectan a Brasil en su sociedad, pese al gran crecimiento que han experimentado en los últimos......

Words: 2758 - Pages: 12

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Ambiente No Brasil

...duas necessidades •Energias: Hidroeléctrica Eólica Térmica •Etanol •Biomassa •Minerais: Bauxita Ouro Ferro Manganês Níquel Fosfatos Platina Urânio •Combustíveis Fósseis: Carvão Mineral Petróleo Cobre NOTA: Importa Enxofre Mercúrio Mina de Carajás, vista por satélite em Julho de 2009, principal mina de ferro e outros minérios do país Brasil – País com maior biodiversidade do mundo Diversidade de plantas Grande variedade de ecossistemas Variedade de espécies animais Rica em Peixes de água doce (+ de 3000 espécies conhecidas) Mamíferos (520 espécies conhecidas) Aves (+ de 70 espécies de araras e papagaios) Insectos (entre 10 e 15 milhões de espécies) Espécies ameaçadas: Onça-pintada Jacaré-de-papo-amarelo Ararinha-azul Mico-leão-dourado Mico-leão-de-cara-dourada • Grande impacto negativo sobre o ambiente; • Alteração e possível desaparecimento dos ecossistemas; • Perigo de derramamento de petróleo no mar; • Extracção do carvão provoca um grande movimento e derrubamentos de terra, deslizamentos, explosões de gás, etc.; • Destruição de florestas; • Importantes ecossistemas do Brasil são destruídos. Desflorestação da Amazónia Poluição do ar Poluição das águas do rio do mar das canalizações (apenas 10% da água dos esgotos é tratada) Organizações Nacionais e Internacionais Ambientais Inovação Tecnológica Leis ambientais Agricultura Inovação Tecnológica Forma de atenuação dos problemas......

Words: 775 - Pages: 4

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Homofobia No Brasil

...aceita entre os índios.Segundo o pesquisador Abelardo Romero, a homossexualidade "grassava há séculos, entre os brasis, como uma doença contagiosa".Von Martius também relata o espanto dos portugueses com a antropofagia e a sodomia dos índios,assim como o padre Manuel da Nóbrega, que em 1549 comentou que muitos colonos tinham índios como mulheres "segundo o costume da terra". Dentre os primeiros grupos organizados, deve-se mencionar o Somos, de São Paulo, que teria sido a primeira agremiação homossexual com finalidades prioritariamente políticas, criado em 1978. Foi dissolvido em 1983 . No começo dos anos 1980, havia cerca de 22 grupos ao longo do país, especialmente no eixo Rio-São Paulo. Entre os tupinambás, o Tratado Descritivo do Brasil de 1587, escrito por Gabriel Soares de Souza, refere-se tanto à homossexualidade masculina como feminina.Descreve que o "pecado nefando" era bem aceito, sendo que o que desempenhava o papel ativo tinha-se por valente, contando o caso como proeza. Havia também os que tinham tenda pública para os que os quisessem como mulheres públicas, indicando possível prostituição masculina. Manifestações homofóbicas De acordo com o GGB, um homossexual é morto a cada 36 horas no país e cerca de 70% dos casos de assassinatos de pessoas LGBT ficam impunes.Segundo um estudo feito pela Universidade de São Paulo em 2014, sete em cada dez homossexuais brasileiros já sofreram algum tipo de agressão, seja física ou verbal. O país teve 650......

Words: 404 - Pages: 2

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Brasil Italia

...DOCUMENTO PROVISÓRIO                              Atualização 13 de setembro de 2011          Momento Itália – Brasil           Centenas de eventos em todo o País                                                  Outubro 2011 – Junho 2012 ARQUITETURA & DESIGN  ARTE & CULTURA  CIÊNCIA & TECNOLOGIA  CINEMA   EMPRESAS & ECONOMIA   ENOGASTRONOMIA  ESPORTE  FESTAS & FEIRAS  MODA   MÚSICA  OS ITALIANOS NO BRASIL TEATRO & DANÇA  Marca registrada. Todos os direitos reservados. A permissão de uso desta logomarca depende de autorização prévia e escrita de  seus autores. DOCUMENTO PROVISORIO                  DOCUMENTO PROVISÓRIO                           Atualização 13 de setembro de 2011                                                            Índice • Declaração conjunta Brasil‐Itália                                                                  3  • Calendário provisório dos principais eventos                                          4  • Eventos previstos divididos por setor                                                        9  Preliminares                                                                                              9  Arte Luz                                                                                                    10  Arquitetura & Design                                                                            11 ......

Words: 11770 - Pages: 48

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Br Foods

...BRF – BRASIL FOODS S.A. Uma visão geral BRF antiga Perdigão S.A, tem como foco principal na sua produção e comercialização os seguintes produtos: ✓ Aves ✓ Suínos ✓ Cortes de carne bovina ✓ Leite ✓ Lácteos ✓ Alimentos processados Em todos esses setores que a BRF trabalha, ela contem mais de 3.000 SKUs , e atingi todas as regiões do Brasil além de estar presente em 140 países. 59% das vendas líquidas vêm das vendas feitas dentro do Brasil, e esse valor de vendas vem a partir de diversas marcas reconhecidas pelo público brasileiro, e elas são as seguintes: ✓ Perdigão ✓ Sadia ✓ Chester ✓ Batavo ✓ Elêge ✓ Rezende ✓ Confiança ✓ Wilson ✓ Fiesta ✓ Miss Daisy ✓ Qually ✓ Doriana ✓ Becel ( tem um acordo com a UNILIVER) ✓ Turma da Mônica Os outros 41% das vendas são adquiridos pelas vendas feitas a partir de exportações, onde as seguintes marcas líderes da empresa são as seguintes: Perdix, Sadia, Hilal, Halal, Corcovado, Batavo, Fazenda, Borella e Confidence. Os países que recebem mais exportações da BRF são oriente médio com 32,7% e Mercado Europeu 25,2% A BRF está sempre fazendo diversas aquisições e acordos para conseguir atingir diversos setores alimentícios, sendo de marcas brasileiras ou internacionais. As últimas compras feitas pela empresa foram a Eleva Alimentícios S.A (especializada em venda de leites), a Sadia,......

Words: 2998 - Pages: 12

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Volkswagen Do Brasil Business Strategy

...1. What challenges does Thomas Schmall face upon becoming CEO of Volkswagen do Brasil (VWB)? Thomas Schmall was appointed as CEO by VWAG in 2007, but he already knew the business, because he had subsequently held different managerial positions in the company in different countries (South Africa, China and Mexico). He did not want to continue VWB’s strategy of cost reduction, capacity downsizing and employee layoffs. With the model of the German technology in mind to produce small, reliable vehicles, he had the vision to format a high performance team and let VWB become the automotive industry leader in sales, profitability, quality and innovation in a sustainable way. From 1999 until 2007, VWB faced a declining market share and financial losses, so Schmall and his new VWB management team started to introduce the balance scorecard. One of the main challenges of this introduction was to create a high performance spirit and to introduce the different aspects of the balanced scorecard internally. VWB also struggled continuing their export-led strategy and keeping their production minimum due to the Brazilian currency, relative to the euro and the dollar along with rising labor and material costs. Due to stiff competition in the auto industry world-wide, VWB faced the problem that they could not increase prices on shipped products. This resulted in excessing capacity costs and these would not be covered by the insufficient export margins. Although this was a challenge for......

Words: 1551 - Pages: 7

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Caso Clarke Brasil

...ANALISIS DE CASO MONTACARGAS CLARKE INTRODUCCIÓN: - La compañía Clarke es líder mundial en la fabricación y comercialización de montacargas. - La subsidiaria de Clarke en Brasil estaba considerando reemplazar su equipo montacargas más popular en ventas, por dos modelos nuevos que pensaban introducir al mercado. - El primer modelo tendría una potencia ligeramente menor que el modelo actual, pero un precio un 5% menor. - El segundo modelo considerado, tendría transmisión automática, una novedad en el mercado brasilero y latinoamericano, manteniendo la Potencia. Su precio sería un 10% mayor. CONTEXTO En el año 2004 Brasil se encontraba con un incipiente crecimiento del mercado interno. La logística de transporte se estaba volviendo más eficiente para atender a este mercado en aumento. Con lo cual era un buen momento para introducir una versión automática de un montacargas, que pudiera atender a requerimientos de logística más sofisticada. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Clarke debía decidir cuál era el precio correcto para el relanzamiento de dos nuevas opciones de montacargas al creciente mercado brasilero. FACTORES CLAVE Clarke tenía una situación de liderazgo en el mercado mundial de montacargas. Contando con un producto bien posicionado analizaba mejorar su cuota de mercado con dos nuevas alternativas: una con un menor precio pero con transmisión mecaníca y potencia de 400 HP y otra con un precio mayor pero con un novedoso sistema de transmisión......

Words: 1404 - Pages: 6

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Brasil Adoptando La Globalizacion

...La economía de Brasil destaca la interconexión del mundo en que vivimos hoy. A finales de 1990, la globalización ya estaba tan avanzada que los acontecimientos en el otro lado del mundo tienen implicaciones de gran alcance para un solo país. En el caso de Brasil, fue la crisis financiera asiática de 1998, que tuvo un efecto de goteo y trajo la economía brasileña en el caos. Por otro lado, Brasil también se benefició de un mundo más globalizado. La creación del acuerdo comercial regional 'Mercosur' concedió Brasil un mayor acceso a sus numerosos países vecinos, y ayudó al país a alcanzar gran crecimiento económico regional. Brasil ganó de sus fuertes lazos comerciales con Estados Unidos, Canadá, Europa, Rusia y China. Sin embargo, Brasil se enfrentó a las barreras comerciales que fueron dirigidas a mercancías, cuando el país tenía una ventaja comparativa. Teniendo en cuenta que la principal exportación del Brasil ha sido el café, que era fuertemente dependiente de los precios del café a nivel mundial y tenía una capacidad limitada para hacer frente a una crisis económica que fue inducida por una caída repentina en los precios del café. Una de Brasil mayores obstáculos fue su gigantesca cantidad de la deuda externa, que absorbe una gran parte de la renta de Brasil. El objetivo de Brasil para pagar sus deudas llevó a las políticas que se centran principalmente en un aumento del PIB e hizo caso omiso a las necesidades de su gran población pobre, y no para proteger el medio......

Words: 589 - Pages: 3

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Problems in Lada Do Brasil

...Key Issues and Problems in Lada Do Brasil: 1. High inflation rate: The inflation rate in Brazil was very high despite the stabilization attempts of the government. The government had only managed to bring down the rate of inflation from 1477% in 1990 to 480%in 1991. High inflation rate meant the price of the cars were very high which has affected consumers' willingness to purchase the cars. Recommendation: According to purchasing power parity theory, the only change happen in prices between two countries is because of inflation. Country with higher inflation rate often experiences the value of their currency depreciates. Whenever in Brazil situation high rate of inflation rate exists and car prices go up and affecting customer willingness to purchase. In this situation to increase the sell, company can offer flexible loan policy or government policy may have positive effect eg. Reduce the tax charges on car. 2. Depreciation of cruzeiro: the economy was still in recession and the dollar value of the cruzeiro kept declining. In November, it depreciated by 26%. therefore the prices for the cars increased by 26% for Lada do Brazil. Recommendation: As said earlier country with high inflation rate often experiences less strength of their money and depreciates the value of money against other currency. One of the steps to decrease the inflation rate is, government can inspire to export more, which will make demand of Brazilian currency to other country, and the......

Words: 1027 - Pages: 5