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Advantage

In: Business and Management

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Words 4006
Pages 17
Ventaja compe,,va
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

DIFERENCIAR






KSF: los factores clave son los requisitos generales para sa,sfacer las necesidades básicas de los clientes y sobrevivir a la competencia en el mercado.
VCS: mi plus.
**Estrategia: la habilidad de la empresa para obtener mejores resultados que sus rivales.

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1. Naturaleza y fuentes de la ventaja compe,,va
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

Ventaja compe,,va sustentable


VCS: acciones y elementos en la estrategia que causan que una buena can/dad de compradores tengan una preferencia duradera por los productos o servicios de una compañía.

La habilidad de la empresa para obtener mejores resultados que sus rivales en un determinado objetivo.

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Fuentes de ventaja compe,,va


Fuentes internas: el potencial de recursos y/o capacidades: ◦ Capacidad de respuesta (Zara, Walmart: información, flexibilidad, adaptación, entre más flexible sea una empresa + descentralizada ‐ pronos,cación requerirá)
◦ Innovación



Fuentes externas:
◦ Cambios en la demanda
◦ Precios cambiantes
◦ Cambio tecnológico



Entrepreneurhip: la capacidad para iden,ficar y responder a estas oportunidades.
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6

SUSTENTABLE!!!


Una vez creada, la ventaja compe,,va está sujeta a la erosión de la competencia.



La imitación es la forma más directa de compe,r, por ello, además, hay que establecer barreras a la imitación. ¿Cómo lo hace Apple? ¿Microsoe?

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Para beneficiarse de una ventaja compe,,va es preciso primero crearla y después mantenerla un
/empo suficiente como para recoger la recompensa.



Para que exista una ventaja compe,,va debe haber una imperfección en la competencia.






costos información presentación servicio etc.
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3 Estrategias genéricas de Porter
Ventajas estratégicas

Interpretación única de los clientes Costo de posición bajo

Industria amplia

Terreno estratégico Costo total de su liderazgo Diferenciación

Segmento particular

Enfoque

Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

3 Estrategias genéricas de Porter


Liderazgo en costos > economías de escala > barrera de entrada.
◦ Ejercer presiones contra compe,dores
◦ Defensa contra proveedores
◦ Preferencia frente a sus,tutos por precio bajo



Diferenciación > producto único > barrera de entrada








Incrementa la lealtad con los clientes
Menor sensibilidad al precio
Aumento en márgenes de ganancia
Hace frente a poder de negociación de proveedores
Mi,ga poder de compradores

Enfoque > atención única >
◦ Atender muy bien a un segmento de mercado en par,cular
◦ Cierto nivel de diferenciación al sa,sfacer mejor la necesidad
◦ Bajar los costos al servir a este mercado
Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

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La empresa que sea capaz de maximizar el interés de los clientes reconciliando una diferenciación efec,va con costos bajos será la líder.



Acomodar diferenciación y costos bajos ha sido el mayor desalo de esta década y por tanto la ecuación de éxito.

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2. Ventaja en costos
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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VENTAJA EN COSTOS





2MIL: Orientada a las economías de escala
90‘S: Recorte de costos mediante reestructuraciones, reducción de tamaño, subcontratación
80’S: Curvas de experiencia: si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus compe,dores, podrá descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un diferencial de costos más amplio.

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Indivisibilidades: productos que no estén disponibles en pequeñas can,dades.
Especialización: promueve el conocimiento, evita pérdidas y facilita la automa,zación.
Aprendizaje: la repe,ción reduce costos al disminuir
,empo
Laxitud organiza,va (o ineficiencia‐X): demasiados empleados y baja eficiencia opera,va (burocracia nega,va ‐grasa organiza,va)

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¿Los precios y costos son compe,,vos? 

Dos herramientas analíticas: Cadenas de valor

Benchmarking

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Cadenas de valor


El negocio de toda empresa consta de una serie de ac,vidades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio.



Todas las ac,vidades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor debido a que el propósito ulterior de las ac,vidades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. 

Permite una asignación de ganancias, pues un margen sobre el costo del desempeño de sus ac,vidades creadoras de valor suelen formar parte del precio
(o costo total) para los compradores.

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Cadena de Valor Genérica

Infraestructura de la firma Ac,vidades de Apoyo

Administración de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología

UTILIDADES

Abastecimiento

Logís,ca
Interna

Operaciones

Logís,ca
Externa

Mercadotecnia y Ventas

Ac,vidades Primarias

Teoría de la Estrategia
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Servicios

Etapas de análisis en la Cadenas de valor para reducir costos







Desagregar la empresa en ac,vidades separadas.
Establecer el peso rela,vo de las diferentes ac,vidades en el costo total del producto. Comparar costos por ac,vidad.
Iden,ficar las relaciones entre las ac,vidades.
Iden,ficar las oportunidades.

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BENCHMARKING


Herramienta para saber cuáles son las mejores empresas en el desempeño de ac,vidades par,culares y después usar sus técnicas (o “mejores prác,cas”) para mejorar costos y efec,vidad de sus ac,vidades internas.









Compra de materiales
Pago a proveedores
Manejo de inventarios
Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Control de calidad
Entrega de órdenes
Capacitación del personal
Pagos de nóminas
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La estrategia como búsqueda de valor


Valor añadido: diferencia entre el valor del producto de una empresa y el costo de sus inputs.
◦ VA = Ingresos por ventas de productos (outputs) ‐ costo de los inputs = salarios + intereses + alquileres + honorarios + licencias + dividendos + beneficios retenidos

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¿Qué es el beneficio?


...depende para quién





¿El accionista?
¿El cliente?
¿Los empleados? los diferentes stakeholders

◦ cada uno ,ene diferentes intereses (complejidad)


¿Cómo lo vamos a medir?
◦ “lo que no podemos medir, no lo podemos controlar”

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“Los beneficios son para las empresas como la respiración es para la vida. Respirar es esencial para vivir, pero no es el propósito por el que vivimos. De manera similar, los beneficios son esenciales para la existencia de la empresa, pero no son la razón de su existencia” ‐Dennis Bakke, Director General de AES
(Eléctrica Internacional)

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“En un mundo con cada vez más productos, los negocios que sobrevivirán y prosperarán desde el punto de vista financiero serán los que se enfoquen en servir y cumplir la misión de la compañía y las necesidades de sus clientes, y no sólo de incrementar sus ingresos”

‐R. Kiyosaki

Medir la creación de valor en los resultados 

Cuadro de mando integral
(Balanced
Scorecard)

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Ejemplos:

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2.1 Estrategia de PRECIO
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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Fijar el precio estratégico correcto.
No sólo importa que los clientes deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo.


Costos

Innovación en valor
Valor para el comprador



No sólo debe atraer a un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos y desalentar las imitaciones gratuitas (desde el primer día).
La importancia de ser los primeros (dependencia de la marca ante las recomendaciones) Banda de precios


Elegir el nivel alto de precio que no favorezca la imitación depende:
◦ protección legal del producto o servicio (patentes, derechos de autor, etc.)
◦ medida en la que la compañía es propietaria de un ac,vo exclusivo. ◦ capacidades de servicio dilciles de imitar.



De no contar con esto, no se puede mantener en la banda alta, sino media. Y si carecen totalmente de esto, en la banda baja.
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Lo adecuado


La compañía debe comenzar por el precio, para luego deducir el margen de u/lidad esperado y llegar así a la meta de fijación de costos mínimos.
◦ ¡¡¿Cómo?!!
 racionalizar las operaciones
 introducir innovaciones desde la producción hasta la distribución  Ej. ¿Es posible remplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas, como cambiar por plás,co o trasladar a otro país un centro de llamadas?
¿Es posible contratar externamente o realizar alianzas de aquellas ac,vidades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor? ¿Es posible pasar de una ubicación lsica en terrenos de alto costo a otros puntos como lo han hecho
IKEA, Walmart, Southwest Airilines al optar por aeropuertos secundarios en vez de los principales?
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Entonces...



Trabajar ‘hacia atrás’ para llegar a la meta de costos.
Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo ,empo la estructura de costos
◦ ¿Ejemplos?

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Cambiar el modelo de precios de la industria 




Olvidarse por completo del concepto de precio.
Hewlet Packard, entrega productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial. Deja servidores de alta potencia por una par,cipación en sus ingresos. Los clientes reciben acceso inmediato a una capacidad fundamental y HP gana mucho más que el precio de la máquina.
Innovación en precio.

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El modelo de rentabilidad de la estrategia del océano azul
Política estratégica de precios

Meta de rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en costos

Establecer alianzas

Innovar en precio

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RESUMEN: Innovación en valor


UTILIDAD




PRECIO




¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso de los compradores?

COSTO




¿Hay una u,lidad excepcional? ¿Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?

¿Cumple la estructura de costos con la meta de costos?

ADOPCIÓN


Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la adopción?

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Ejemplo: Iridum de Motorola






Excesivamente costoso
No podía usarse dentro de edificios o automóviles
Tamaño ladrillo
Comerciales reacios a venderlo
◦ Resultado: Fracaso.

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3. Ventaja en diferenciación
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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DIFERENCIACIÓN


La diferenciación consiste en comprender la necesidad que nuestro producto sa,sface, así como a nuestros clientes para estar en condiciones de crear algo ÚNICO (y hacerlo mejor que los compe,dores).



Resulta CLAVE la intuición sobre los clientes, sus necesidades y preferencias.
◦ ¿Quiénes son nuestros clientes?
◦ ¿Cómo creamos valor para ellos?
◦ ¿Cómo lo hacemos de manera más eficiente que cualquier otro rival?

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VARIABLES DE
DIFERENCIACIÓN
◦ Sus caracterís,cas lsicas (tamaño, diseño, factores técnicos...) ◦ La forma de comercializarlo.
◦ Una nueva forma de atender CUALQUIER parte de la cadena de valor: Suministro de componentes, copras, inventarios, I&D, Fabricación, Ensamblaje, Inspección de calidad, Inventarios, Ventas, MarkeAng, Distribución,
Servicio al cliente...
◦ La iden,dad y la cultura de la empresa (Southwest).
◦ El servicio adicionado al producto/servicio.

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Starbucks
USD$610,000 in sales during its first year


Product



Value Proposi,on (Coffee, Service, Atmosphere)



Beverages 77% of total sales



Some Deliveries Salads and pastries,



Krae distribu,on & marke,ng of products



Pepsico bo‚led frapuccino.



Hand Crae prepara,on Baristas



Special Opera,ons coffee beans to big enterprises



Service



Just Say YES



Measurement (Service, Cleanliness, Product quality,
Speed of Service)



Customer Sa,sfac,on‐‐>Barista Sa,sfac,on

Ventajas compe,,vas de innovación


La innovación estratégica es la base fundamental de una ventaja compe,,va y la principal fuerza impulsora del cambio en la industria.
◦ Ej. Sephora: el autoservicio cosmé,co: oler, tocar, experimentar todos y cada uno de los productos, con el nivel de asesoría que se desee.
◦ MP3
◦ Webtransfer
◦ Dropbox...

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¿Cómo?








Iden/ficación: averiguar quién es el rival que posee una ventaja compe,,va / liderazgo en el mercado.
Incen/vo: convencidos que si se invierte también en una ventaja compe,,va se podrán obtener rendimientos superiores.
Diagnós/co: evaluar las caracterís,cas de la estrategia del rival, las capacidades propias y oportunidades.
Innovación: !

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4. Innovación en VALOR
La piedra angular de la estrategia
La innovación como fuente de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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INNOVACIÓN


La base fundamental de una ventaja compe,,va y la principal fuerza impulsora del cambio en la industria.



“nuevas formas de juego”

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Ges,ón de la innovación
“No soy capaz de imaginar razón alguna por la que un individuo pudiese desear tener un ordenador en su propio domicilio”

‐Kenneth Olsen, Presidente de Digital
Corpora,on, 1977.

© Prof.: Claudia Rodríguez V.

Innovación ‐ Rentabilidad





Desarrollo de nuevo conocimiento o de nuevas combinaciones de conocimiento
Resultado de nuevas aplicaciones de conocimientos existentes.
Una vez que ha surgido se propaga.
NO TODA INVENCIÓN ES UNA INNOVACIÓN.
◦ generación del conocimiento (exploración) / aplicación del conocimiento
(explotación)

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La innovación no es una garan„a de fortuna y fama
El determinante clave de la rentabilidad de una innovación es la parte de creación de valor que el cliente puede apropiarse.

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Derechos de propiedad


Patentes: derechos exclusivos sobre productos, procesos, sustancias o diseños nuevos. Las leyes de patentes varían por países. En EEUU duran
14‐17 años.



Derechos de autor: producciones, publicaciones, trabajos ar„s,cos, literarios, dramá,cos o musicales.



Marcas registradas: palabras, símbolos, signos para dis,nguir productos y servicios. 

Secretos comerciales: fórmulas químicas, recetas y procesos industriales.

La eficacia de estos instrumentos legales de protección depende del ,po de innovación que se proteja.

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El Timming


¿Líder o seguidor?

Texto

51

Conclusión


Antes de ir a la guerra, busque aliados.
Adelántese al mercado.
Ges,one las expecta,vas.



A day made of Glass...




http://www.youtube.com/watch_popup?v=jZkHpNnXLB0

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¿Cómo crear condiciones que conduzcan a la innovación?



¿Qué fomenta la crea,vidad / ideas ?
¿Quién?
◦ Perfil: gente curiosa, imagina,va, aventurera, enérgica, alegre, segura de sí misma, capaz de asumir riesgos, reflexiva y atrevida.



¿Qué necesitan?
◦ prefieren trabajar en una cultura abierta, flexible, con espacio y recursos suficientes, que puedan ser autónomos y tengan libertad. Requieren elogios para incen,var su trabajo, reconocimiento, oportunidades de formación y crecimiento profesional. Tiempo para la inves,gación.
◦ h‚p://www.youtube.com/watch?v=KuejS5eS0dI&feature=related

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* “La necesidad es la madre del invento”


Aunque la innovación requiere crea,vidad, la crea,vidad necesita que se la es,mule y dirija hacia la

necesidad que se pretende cubrir.


Casi todos los inventos han surgido del esfuerzo por resolver problemas prác,cos.

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¿Organización “innovadora”?

55

¿Organización “innovadora”?



ESTRUCTURA APPLE:

h‚p://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs&feature=related
Dado que la innovación trastorna la ru,na establecida y amenaza el status quo entre más estable es una organización, mayor será la resistencia hacia la innovación.

56

Conclusión


El fomento y desarrollo de la innovación es la fuente fundamental de ventajas compe,,vas y el centro de la formulación estratégica.



El papel de la Alta Dirección será encontrar el equilibrio entre crea,vidad y orden, innovación y eficiencia. 57

Desarrollo de la Estrategia






Formulación: quién, cuándo, cómo y qué.
Ejecución: acciones concretas aplicadas.

* La importancia principal de la implantación estratégica es la consecución del éxito.

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Formulación
Primera Parte

Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

de potencial comercial y pocas posibilidades de despe-

cuales una compañía denomina los factores de competencia, ya que la formulación de conceptos en términos

Los 6 principios de la estrategia del océano azul

gue.

Cuando la curva de valor de una compañía converge

con la de sus competidores, esto nos habla de una com-

Principios de formulación

no comprensibles para el comprador estaría indicando una orientación más hacia adentro que hacia el mercado por parte de la compañía.

atenúa

Factores de riesgo

Reconstrucción de las fronteras del mercado

Búsqueda

Poner el foco en el cuadro total,no en los números Planeamiento

Buscar más allá de la demanda existente

Escala

Establecer correctamente la secuencia estratégica

Modelo de negocios

Principios de Ejecución

atenúa

Factores de riesgo

Superar los obstáculos organizacionales claves

Organizacional

Considerar la ejecución dentro de la estrategia

Management

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La estrategia del Océano Azul


Como desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea irrelevante

Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azu

«océano rojo» y la del «océano azul».

“DESMARCARSE”

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales

tituyan en sí mism

competencia, al m

mente largo de tie

la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través

Tres criterios defi

de la diferenciación o la baja de costos.

azul: foco, diverge

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a

comunicarle al me

generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrele-

El libro presenta u

vante la competencia, creando y capturando nueva de-

da y creación de

manda, alineando todas las actividades de la organiza-

cos de trabajo co

ción con el objetivo de procurar la disminución de cos-

tionando el pensa

tos a la vez que el aumento del valor de los productos.

do un nuevo cam

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que cons-

61



Desmarcarse = Diferenciación: CÓMO la empresa compite. 

Segmentación: DÓNDE compite (en términos de grupos de clientes)

62

LEY DE PARETO + LEY DE ZIPFF
(Número de empresas más grandes por país).

Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es

puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí la estrategia es entendida como la elección entre diferenciación y bajo costo.

Principales diferencias una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,

que trae como resultado la creación de un océano azul

Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiem-

y una «ruptura» con la competencia.

po diferenciarse a bajo costo.

Estrategia Del Tipo Océano Rojo

Estrategia Del Tipo Océano Azul

Compite en el mercado existente

Crea un mercado «único»

Trata de batir a la competencias

Torna irrelevante a la competencia

Explota la demanda existente

Crea y atrapa nueva demanda

Comercia de acuerdo a la relación costo valor

Rompe esta regla

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo)

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo

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DESMARCARSE















capacidad de respuesta atención a requerimientos de clientes servicios preventa / postventa accesorios disponibilidad rapidez de entrega financiamiento capacidad de actualizar sus productos a futuro calidad marca consideraciones sociales emocionales psicológicas esté,cas ◦ deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad, etc.

65



El análisis de la demanda comienza por la iden,ficación de las razones por las que los clientes compran un producto o servicio.



¿Qué necesidades y exigencias ,ene una persona que va a comprar un ...boleto de avión?



LECTURA DE TAREA: ¿EN QUÉ CONSISTE UN
PRODUCTO?

66

En equipos


CASO: Análisis de las oportunidades de diferenciación para un fabricante de envases metálicos p. 365‐366

67

Airbus 380
Diciembre 2002.
555 asientos.
12 mil mdd.
= 26% del total de ingresos de la industria. = 70% de los ingresos totales de Airbus
(17,200 mdd).

Boeing 727
“Cruiser”

Capacidad media entre el Boeing jumbo 747 y el Airbus 380, capacidad 250 asientos.
Menos contaminante y ruidoso.
Máxima velocidad: casi 1,000 km/hr y dar la vuelta a la ,erra
SIN necesidad de recargar combus,ble. Apuesta por la conges,ón de grandes aeropuertos fragmentando la demanda de viajes. La industria de aviones


Pocos compe,dores porque el éxito de sus empresas requiere de costosas apuestas. 

Algunas empresas que se fueron a la bancarrota por apostar todo su patrimonio: Lockheed, Glenn Mar,n, General Dynamics.

Y sin embargo...

71

S.O.S. C R U C I A L


Los empresarios deben observar a sus clientes para comprender sus vidas y su u,lización del producto/ servicio. Ello supone que necesitan involucrarse con los clientes.

79

1. ENTENDER

80

2. COMUNICAR


La diferenciación es SOLAMENTE EFECTIVA si se comunica a los clientes.



Cuanto más dilcil sea conocer ese resultado antes de la compra, más importante será la señalización.
()

81

Al capturar el estado actual del mercado conocido, per-

Curvas de Valor

invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los

mite conocer donde invierte la competencia, los facto-

factores considerados claves para la promoción de un

res tomados en cuenta por la industria para competir

vino son: el precio por botella, la comunicación del pro-

(producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que ducto, añejamiento del producto, prestigio de un viñatees lo que reciben los clientes en este contexto de mer-



ro y su legado, la complejidad y sofisticación del sabor

cado.

del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y cons,tuye una tipos de cepas y preferencias de los consumidores).
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores representación gráfica del desempeño rela,vo de una compañía en lo referente a sobre los cuales la industria compite y en relación a esto las variables de la competencia en su industria.

Alto
Producto premium

Producto económico
Bajo
Precio

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

KSF
82

Componentes de la estrategia usando las curvas de valor
1.

2.

3.

Encontrar las diferencias entre triunfadores y sobrevivientes.
(QUIÉNES SON)
Detectar las propuestas de valor aplicables a la industria. (QUÉ
OFRECEN)
Ofrecer variables para diferenciarse ‐ innovación aplicada‐ (QUÉ NO
OFRECEN, QUE LOS CLIENTES
APRECIARÍAN)

CURVAS DE VALOR
(QUÉ OFRECEN)



Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.



La primera respuesta para la cual se encuentra en las curvas de valor es si una empresa MERECE ser triunfadora. Ej. La industria vinícola de USA a finales de 1990.


(pag 37 Y 46)

(yellow tail)

MATRIZ DIFERENCIACIÓN

Modelo de los océanos azules y rojos.

88

MATRIZ DIFERENCIACIÓN





ELIMINAR
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR

ELIMINAR


¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?



Obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales se ha girado desde ,empo atrás la competencia en una determinada industria. Por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor.

REDUCIR


¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?



Obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar o sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.

INCREMENTAR


¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?



Induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes.

CREAR


¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca los ha ofrecido.?



Ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exis„a y a modificar la estrategia de precios de la industria. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. Ejemplo Cirque du Soleil

FASE 3:
3 caracterís/cas de una buena estrategia


FOCO –No diluir esfuerzos intentando cubrir todas las variables de la competencia.



DIFERENCIARSE(SEPARACIÓN/DIFERENCIACIÓN) – No tomar como referencia a la competencia sino a las cambiantes necesidades del mercado.



MENSAJE CLARO – transmi,r la propuesta de valor con un mensaje claro, fuerte y autén,co, que convenza y transmita confianza.

CONCLUSIÓN


Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser muy alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imita,va y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
‐Kim & Mauborgne, HBS 2005

TAREA PARA EXPONER LA PRÓXIMA CLASE
1.Realizar las curvas de valor de una empresa con respecto a su industria.
2.Realizar la matriz diferenciación que me permi,rá
ENTRAR / MANTENERME Y CRECER en el mercado de forma exitosa.
Esta presentación deberá ser enviada un día antes del día de la presentación al correo: crodrigu@up.edu.mx escribiendo en el Dtulo del mail: “TE1 NOMBRE DE LA
EMPRESA”.…...

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Comparative Advantage vs. Absolute Advantage

...Explain comparative advantage, absolute advantage and explain what that has to do with today’s economy. A country has an absolute advantage in the production of a good relative to another country if it can produce the good at lower cost or with higher productivity. Absolute advantage compares industry productivities across countries. In the case of Zambia, for instance, the country has an absolute advantage over many countries in the production of copper. This occurs because of the existence of reserves of copper ore or bauxite. We can see that in terms of the production of goods, there are obvious gains from specialization and trade, if Zambia produces copper and exports it to those countries that specialize in the production of other goods or services. It is easy to see that if countries have an absolute advantage there are advantages to trade. However, what happens if one country has an absolute advantage over its trading partners in the production of a number of goods. Specialization and trade can still result in there being welfare gains made from trade. A country has a comparative advantage in the production of a good or service that it produces at a lower opportunity cost than its trading partners. The opportunity cost of a good is the quantity of other goods sacrificed to make another unit of that good. Some countries have an absolute advantage in the production of many goods relative to their trading partners. Some have an absolute disadvantage....

Words: 595 - Pages: 3

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Advantage

...important part of our lives. Entertainment and media always go hand in hand, but in addition to the entertainment, mass media also remain to be an effective medium for communication, exchange of information, advertising, marketing, and in general, for expressing and sharing views, opinions, and ideas. Mass media is a double-edged sword which means that there are positive as well as negative influences of media. Advantages : The common man gets the latest news within a fraction of seconds. The distance is not at all a barrier now. The news they get through media help them in their daily life a lot. We get the latest news in our home due to the television set. We can bring out the hidden talent, we can get public opinion about certain events, current issues. Television is quite popular because people can get easy overview from news. Television also entertains and educates people. Children’s knowledge increases by watching geographical channel, quiz programs and speeches by famous personalities of different fields. Radio has its own advantages which others do not have. People mostly listen radio in car and work station. Radio is convenient because people get short news and it is entertaining. Also, radio can be listened via mobile or MP3 player... We have the latest news and information at the click of the mouse! The Internet is such a medium that it can give many options for the kind of information required. Television, movies, Internet and the......

Words: 1644 - Pages: 7

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Competitive Advantage

...Competitive Advantages MGT/498 - Strategic Management February 9, 2014 Competitive Advantages Paper Economy today is highly competitive; increasingly competitive as more companies acknowledge that domestic landscape is shrinking. As the opportunities decrease in the domestic market, organizations are making the changes to gain a competitive advantage in the global market. In this paper, team B will discuss the advantages of Riordan Manufacturing and how there related to other organizations in the market, such as Starbucks, and Apple Inc. In addition to determining the competitive strategies of Riordan, they must improve innovation and sustainability in their business operations of both the United States and global market. Furthermore, Riordan has to establish particular strategies and determine the numerous ways in which they will accomplish sustainability of long-term organizational performance. Competitive Advantages The company Riordan has the competitive advantage of product differentiation because their producing computer fans, heart valve stems, and injected molded products, such as water bottles, etc. Their competitive advantage caters to any retail household store, office buildings, and even medical centers. Furthermore, Riordan has several locations, which can be used to implement production efficiencies, which lower costs. To identify opportunities, the organization holds a comprehension market study to gain knowledge and establish directional......

Words: 920 - Pages: 4

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Competitive Advantages

...Competitive Advantages Riordan Manufacturing, Inc. is a corporation that focuses on the manufacturing of fans, plastic bottles, and plastic injection molding. Over the years Riordan Manufacturing Inc. has managed to expand its business into several cities and also around the world. A company who has a similar background is IKEA. IKEA has expanded its business to around the world branding itself as a household name. One way IKEA has a better competitive advantage over Riordan Manufacturing Inc. is the cost leadership strategy. IKEA has managed to sustain its operation by creating a product that is unique and which appeals to the masses but yet it is very cost effective to the consumers. Riordan Manufacturing has been able to stay in business due to the differentiation strategy but it could continue to grow globally and ensure its long term success by focuses on how it can reduce costs and pass that savings to the end users. IKEA has also used the cost focus strategy which has propelled its popularity and success globally. Using this method, IKEA has been able to identify a certain need in specific areas of the world and designed its furniture according to the style preference of that area while still keeping costs low and providing the savings to the end user. Riordan Manufacturing, Inc. could use this strategy to expand its products or manufacturing capabilities to specific groups of clientele around the world and beat out the competition cost wise. ......

Words: 303 - Pages: 2

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Competitive Advantage

...Darlene Ulmer Greta Miquelena 05 March 2014 Competitive advantage is a very important concept that seems very simple but it can bring lots of profitable benefits to a company. Competitive advantage means to have some sort of advantage over the industry competitors; in other words, when a company is able to create an innovative product that the competitors cannot imitate. For example, iPad tables are a hot item in the market and everyone from any age wants this item; therefore, it has been proven to have competitive advantage over any other table in the market. Now days all the companies are very competitive and only a few are able to succeed. Therefore, companies must use all the sources available to maintain the customers within the company. Brand names and costs switching are sources of competitive advantage; nonetheless, a brand name is not just created overnight. It takes dedication, consistency and interpersonal skills to create customer inertia. At the end of the day, if I get personalized treatment and every time I go to that store I get the same service, my expectations start to increase. Therefore, I would start spreading the world about my fascinating experience with families and friends. It is important to have more than one source of competitive advantage because this provides the company market share stability and profitability. The pharmaceutical industry has three major sources of competitive advantage, customer satisfaction, complaint resolution and......

Words: 459 - Pages: 2

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Apple's Advantage

...Apple: Leveraging IT to Gain a Competitive Advantage March 14, 2011 Contents 1 Introduction 1 2 Background 1 2.1 Products and Selling 1 2.2 Competition 1 3 Competitive Advantages 2 3.1 First-Movers 2 3.2 Marketing via the Internet 3 3.3 Think Different 4 4 Closing 5 5 References 6 Introduction From the newest consumer gadget to the explosion in communication capacities, technological innovations continue to enhance the lives we live and provide us with new tools to perform everyday tasks. The technology breakthroughs of the past thirty years are truly remarkable thanks to the technological innovations of many companies. Currently, technology companies are competing to bring consumers tomorrow’s technological breakthrough. This competition forces companies to strive to find their competitive edge over their competition. Apple Incorporated (Apple) is a prime example of a company that uses Information Technology (IT) to gain a competitive advantage. The company is best-known for their Macintosh computers, the iPod, the iPhone and as of recently, the iPad. Apple has become an icon of personal computing, a model to which competitors strive to become. Apple is well known for achieving a competitive advantage through their first movers’ advantage, marketing strategies and differentiation. Apple successfully utilizes these advantages in order to become the successful innovator and trend-setter it is today. Background * 2.1 Products and......

Words: 2476 - Pages: 10

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5 Advantages & Advantages of Ecommerce

...5 Advantages and Disadvantages of E-Commerce We have a lot faster internet connectivity now, and we also get much more powerful tools on websites. It makes increase on the numbers of e-commerce fans. You may want to learn on the advantages and disadvantages so you can earn more benefits from there. The Advantages #1. Cost Effective The entire financial transactions will eventually become electronic, so sooner conversion is going to be lower on cost. It makes every transaction through e-commerce payment a lot cheaper. #2. Higher Margin E-commerce also enables us to move better with higher margin for more business safety. Higher margin also means business with more control as well as flexibility. You can also save time from the e-commerce. #3. Better Productivity Productivity here means productivity for both companies and customers. People like to find answers online because it is faster and cheaper, and it costs a lot cheaper expense as well for the company. #4. Quick Comparison E-commerce also enables you to compare price among several providers. In the end, it leads you to smart shopping. People can save more money while they shop. #5. Economy Benefit E-commerce allows us to make transaction without any needs on stores, infrastructure investment, and other common things we find. Companies only need well built website and customer service. The Disadvantages #1. Security Customers need to be confident and trust the provider of payment method. Sometimes, we......

Words: 434 - Pages: 2

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Comparative Advantage

...Management AMM 103 October 16, 2005 Absolute Advantage and Comparative Advantage According to the classic model of international trade introduced by David Ricardo (19th-century English economist) to explain the pattern and the gains from trade in terms of comparative advantage, it assumes a perfect competition and a single factor of production, labor, with constant requirements of labor per unit of output that differ across countries. The basis for trade in the Ricardian model is the differences in technology between countries. As a result, there are two different ways to describe technology differences: the first method, called absolute advantage, is the way most people understand technology differences; and the second method, called comparative advantage, is a much more difficult concept. Absolute advantage is the simplest measure of economic performance. It is the ability to produce a good at a lower cost, in terms of real resources than another country. Absolute Advantage is neither necessary nor sufficient for a country to export a good. In other words, a country has an absolute advantage economically over another, in a particular good, when it can produce that good more cheaply or it can produce more of the good than another country can, with the same amount of resources. In fact, absolute advantage appears when multiple products are being considering. For example, if the country “A” has an economic advantage against the country “B” at producing the......

Words: 1112 - Pages: 5

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Advantages and Dis Advantages of Recruiting

...Advantages and Dis Advantages of Recruiting The difference between informal and formal recruiting. When using informal recruiting they use advertising public or private employment agencies and help wanted signs in front of a business. The focus is that Informal recruitment is not as costly and it eliminates finder’s fees and other search related expenses that they might incur and the time used to do it. According to Mencken and Winfield (1998) “Informal provides job seekers with access to details about a position and prospective employer that an agency would not know, the informal working environment, or the direction the organization is heading” (p137). The advantage of formal recruiting is that it generates a large pool of applicants which increases the pool of candidates that might need minimal training and procedures and gives more output. It also serves and organization that wants more diversity in there applicant pool. Organizational practices formal recruitment requires a substantial investment of organizational resources and the quality of the recruitments is not assured and the turnover rate is always higher creating a long term cost that some companies cannot afford. The disadvantage of informal recruiting is that there is a small applicant pool which in turn limits the applicants that you will recruit these overall advantages of informal and formal recruiting are the volume of applicants and the quality that they recruit. The disadvantages of......

Words: 348 - Pages: 2

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Competitive Advantage

...Cost advantage/ Competing in distinctive way “If a company cannot be more operationally effective than its rivals, the only way to generate higher level of economic value is to gain a cost advantage or price premium by competing in a distinctive way”. Does this apply to the digital economy? Assess critically. It has been claimed that “value can be created with Internet communication either through finding ways of reducing costs or, on the demand side, by improving the match between buyer preferences and the goods they purchase”. Do you agree? “Internet technologies tend to reduce variable costs and tilt cost structure towards fixed cost, creating significant greater pressure for companies to engage in destructive price competition.” Do you agree? INTRODUCTION o It is argued that “If a company cannot be more operationally effective than its rivals, the only way to generate higher level of economic value is to gain a cost advantage or price premium by competing in a distinctive way”. o I will first give a definition of the digital economy and what is economic value. o This is followed by a briefly discussion on operational effectiveness. o I will then talk about the importance as well as limitation about cost advantage and price premium strategies. o The last part of the essay will look at other strategies and other elements besides cost advantage and price premium a firm can consider gaining competitive advantage. MAIN......

Words: 1498 - Pages: 6

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Competitive Advantage

...Competitive Advantage and Pro Sports LaChandra Nicole Gaines MGMT 488 June 5, 2011 Ronald Morritt Competitive Advantage and Pro Sports Sustainable competitive advantage is the main purpose of an organization’s corporate strategy. Sustainable Advantage permits the preservation and development of a company’s competitive location within market (Strategy Fundamental: Determining Sustainable Competitive Advantage, 2010). Competitive advantage facilitates an organization to outlast against its competitors for an insignificant amount of time. Competitive advantage may originate in many forms. The competitive characteristic stems from the likeness of other alternatives (Strategy Fundamental: Determining Sustainable Competitive Advantage, 2010). I chose the Miami Heat as my pro-sport team to discuss competitive advantage. Because signing the very talented LeBron James to its 2010-2011 rosters, the Miami Heat established competitive advantage over all other professional basketball teams in the league (Waller, 2011). Alongside Dewayne Wade, the Miami Heat has the potential to bring home another championship to the city of Miami. There is a unanimous conformity that both Dewayne Wade and LeBron James are two of the best players in the NBA (Waller, 2011). The talents of James and Wade can dominate any team to secure a win for by making all the shots, rebounds, and playing aggressive defense. Both James and Wade signify sustainable competitive advantage for the reason that...

Words: 574 - Pages: 3